Chapter 03 How to Win People to Your Way of Thinking 如何让他人想你之所想
Section 01 争论永无赢家
一战后的某个晚上，我在伦敦学到了无价的一课。当时我正为罗斯·史密斯爵士担任经理人。战争期间，罗斯爵士曾代表澳大利亚出征巴勒斯坦；战争结束后，他以三十天环游半个地球的壮举震惊了全世界。在此之前，从未有人完成过如此伟大的飞行旅程。澳大利亚政府为此授予他五万美元奖金，英国国王也亲自授予他爵位。在英格兰国旗飘扬之处，无人不知他的大名。那天晚上，我出席了为罗斯爵士举办的宴会。晚餐时，坐在我旁边的一位男士给我讲了一个幽默故事，故事的梗在于一句名言：“神早已为世人写下结局，世人辛苦挣扎又怎能摆脱。”
这位男士声称这句话引自《圣经》（Bible）。毫无疑问他是错的，这一点我确信无误。为了显摆我的才识，取得优越感，我任命自己为纠察官，自命不凡地指出他的错误。没想到，他竟然顽固不化。什么？你说这句话是莎士比亚说的？怎么可能！荒谬至极！绝对出自《圣经》。他对此深信不疑。
这位男士坐在我右边，而我的左边是我的老朋友弗兰克·加蒙德。加蒙德先生曾致力于研究莎士比亚及其著作，因此我们把这个问题抛给他。加蒙德先生听完我们的争论，偷偷踢了踢我，说：“戴尔，你错了。这位先生是对的。这句话引自《圣经》。”
当晚在回家路上，我不满地说：“弗兰克，你知道那句话绝对是莎士比亚说的。”
“毫无疑问，”他说，“出自《哈姆雷特》（Hamlet），第五幕第二场。但是戴尔，别忘了我们是宴会上的客人。为什么一定要分个胜负呢？这样会让他对你有好印象吗？为什么就不能给他留点面子呢？人家又没有问你的意见——他根本不需要你的意见。你又何必一定要和他争？别总是自己往枪口上撞。”他的一席话让我豁然开朗，愧赧至极。我不仅让那位来宾心生芥蒂，还让我的朋友立场尴尬。如果我没那么好斗，一切本可以避免。
对于把辩论当作爱好的我来说，这次教训犹如醍醐灌顶。年轻的时候，我事事都和表哥争论；在大学里，我选修了逻辑学和辩论学，并且是辩论会上的常客。“证明给我看”是我们密苏里人的口头禅，因此我习惯于说服别人，或是被别人说服。大学毕业后不久，我在纽约教授辩论学，还一度计划就这个课题写一本书——现在我很羞于承认这一点。从那时起，我观摩、参加、研究过的辩论赛多达上千场。这些经历教给我一个道理——普天之下，赢得争论的方法只有一个，那就是避免争论。请把争论视同响尾蛇，或是地震——人人避之唯恐不及。
在大多数情况下，争论非但不会令双方和解，反而会火上浇油，令双方更加坚信自己言之有理。
辩论永无胜负。输即是输，赢亦是输。此话怎讲？不妨问问自己，即使你的辩论无懈可击，证明了对方漏洞百出、满口胡言，那又能怎样呢？你当然会自我感觉良好。但对方呢？你伤害了他的自尊，让他感到低人一等，并且对你的胜利忿忿不平。更重要的是，“即使对方被相悖的意见说服，他也并不会因此改变自己的想法”。
几年前，帕特里克·奥海尔参加了我的课程。他没怎么念过书，非常喜欢和人吵架。他曾经当过司机，上我的课时他正想转行做卡车销售，但并不顺利。简单询问过后，我了解到他经常和客户发生争执。如果客户对卡车的质量有任何质疑，帕特里克就会暴跳如雷，恨不得上前拗断对方的脖子。帕特里克吵赢了许多次，正如他对我描述的：“我经常一边走出对方办公室，一边对自己说：‘我给那家伙上了一课。’我确实给那家伙上了一课，但也什么都没卖出去啊。”
我的首要任务不是教奥海尔先生讲话，而是教他克制讲话，避免言语冲突。
后来，奥海尔先生成为纽约怀特汽车公司的一名金牌销售人员。他是怎么做到的？听听他自己是怎么说的吧：“假如我走进客户的办公室，他对我说：‘什么？怀特卡车！这牌子不好，白给我我都不要。我要买别的牌子。’不管他说的是什么牌子，我都会顺着他说：‘那个牌子的确很棒。买他们的车绝不会错。那公司很好，销售员也是一流的。’
“这样一来他就没话说了，我完全不给他争论的机会。如果对方说某某公司是最好的，而我表示同意，那他一定不知道接下来该说些什么好。他总不能整个下午都重复说‘××公司最好’吧。趁他哑口无言，我就乘机把话题引到怀特卡车的优点上。
“以前听到客户说类似的话，我一定会很愤怒，竭力争辩怀特卡车比他说的牌子好。但是我越争辩，对方越会反驳我；他越反驳我，他自己就越觉得那个牌子好。
“现在回想起来，我都觉得那时候的自己能卖出东西才怪呢。我竟然把生命中那么多的宝贵时间浪费在和人吵架上。现在我习惯闭上嘴，这样反而管用多了。”
正如本杰明·富兰克林的智慧箴言所述：
“争辩、抱怨和反驳或许会带来暂时的胜利，但你永远无法通过这表面上的胜利赢得对方的尊敬。”
想想看，你更愿意得到形式上的胜利，还是对方的善意与尊重？二者无法兼而得之。
《波士顿文抄报》（Boston Transcript）曾经刊载过一首意味深长的打油诗：
威廉姆·杰长眠于此
为他的真理争辩至死
每次争辩都是他赢
每次真理都站在他这一边
但是输赢又有什么意义呢
如今他再也听不见
也许你总是对的，也许你总能驳倒别人，但是那又有什么意义呢。无论输赢，你都无法改变他人的想法。
为了一笔九千美元的款项，税务顾问弗雷德里克·帕森斯已经和政府的税收稽查员吵了整整一个小时了。帕森斯先生坚称这笔钱是坏账，收不回来，因此不应当缴税。“坏账？胡说八道！”稽查员毫不相让，“必须上税！”
“这个稽查员又冷漠又嚣张，简直就是不可理喻，” 帕森斯先生在课堂上讲起这件事的时候说道，“跟他摆事实讲道理都没用。越跟他吵，他就越来劲。所以我决定不跟他吵了，我话锋一转，开始夸他。
“我对他说，‘这件事在你眼里肯定是区区小事，你工作中一定遇到过很多更重要也更棘手的问题。我以前自学过税务，但是我的知识都是书本上得来的。而您的经验却是一线实战得来的。我真是羡慕您啊。如果我有您这样一份工作，一定能从中学到很多东西’。我说的确实是真心话。
“那位稽查员听我这么说，坐直身子，向后靠了靠，跟我聊起他的工作。他告诉我他如何识破逼真的假账，语调越来越友善，还聊到了他的孩子们。他告辞的时候说他会再考虑一下这笔钱的问题，过几天给我答复。
“三天后，他专程来到我的办公室，告诉我他决定把我填的纳税申报表原样上交，不做任何改动。”
这位稽查员恰恰表现了人性中最普遍的弱点之一——渴求重视。当帕森斯先生对他产生质疑的时候，他以厉声驳斥来维护他的权威，试图通过这种方式证明自己的价值。一旦帕森斯先生表现出尊重，唇枪舌剑立刻停火了。稽查员找到了存在感，因此反而变得通情达理起来。
佛家有言曰：“冤冤相报，了无尽时，唯有爱方能终结怨仇。”同理，若以争吵对抗误解，怨恨则无休无止。唯有得体的处世能力、怀柔技巧和同理心才能够化解争执。
林肯曾经因为下属之间一次激烈的争吵而批评了一位年轻的军官。“有远大志向的人不会把时间浪费在无益的争执上，”林肯说道，“因为意气用事毫无意义。你的私事再大也大不过天，所以在个人问题上要懂得让步。有狗拦路的时候，最好给它让道，而不要为了争路被它反咬一口；若是被咬了，即使杀了它，你的伤口也不会马上愈合。”
《点点滴滴》3（Bits and Pieces）杂志曾经刊登过一篇文章，讲解如何避免分歧升级为争吵：
接受分歧。请记住这句话：“如果两个合作伙伴总是意见一致，那么其中一个人就没有存在的意义。”如果对方提出了你从未想到的观点，请心存感激。不同的意见或许会帮助你避免犯错。
不要纵容直觉反应。面对不利处境，人类的本能使我们下意识地进入戒备模式。这时请格外注意。保持冷静，警惕你的本能反应——它会使你成为最糟的那个你，而非状态最好的那个你。
控制情绪。观察对方是否易怒，你就能知道他是君子还是小人。
先听，后说。给对方说话的机会，听他们把话说完。反驳和争辩只会徒增隔阂。建立沟通的桥梁，不要筑起误解的壁垒。
求同存异。听到对方的看法之后，请先想想你认可的部分。
诚恳。在能够让步的时候让步，在应该认错的时候认错。这会令对方放下戒心，从而减少摩擦。
向对方承诺你会认真考虑他的想法，并且说到做到。对方很有可能是正确的。借这个机会深思熟虑，总好过事后被对方指责“我们告诉过你，可你就是不听”。
真心诚意地感谢对方的重视。对方愿意花时间和你争辩，是因为他和你对同一件事感兴趣。将他们视为真心愿意帮助你的人，也许就能化敌为友。
给双方足够时间找出症结所在，不要急于采取行动。主动建议推迟讨论时间，将所有细节都考虑清楚。再次交涉之前，请坦诚地问问自己这些关键问题：
对方有没有可能是正确的，或是部分正确？他的论点中是否有值得肯定的地方？我的建议能够解决问题，还是只会引发不快？我的行为是会把对方推向对立面，还是拉近我们的关系？我的决策是否能让人们更尊重我？我会赢，还是会输？如果我赢了，我会付出什么代价？如果我保持缄默，纷争是否会就此平息？目前的局面对我而言，是否意味着机会？
歌剧男高音简·皮尔斯在金婚之时说：“很早之前，我和妻子就立下了一个规矩——一个人发火的时候，另外一个人必须听着。如果两个人都在大叫大嚷，那不叫沟通，叫噪音。无论我们对彼此有多不满，都不曾违背这个约定。”
原则 1
赢得争论的方法只有一个，那就是避免争论
Section 02 如何避免树敌
西奥多·罗斯福入主白宫之时曾经坦言，如果他的判断有百分之七十五是正确的，那已超出自己的期望值了。
如果连二十世纪最伟大的人物对自己的期望值也不过如此，那么你我又怎敢声称自己永远是对的？
如果你能够保证百分之五十五的正确率，那么你完全有资格在华尔街日进斗金；如果你不能保证，那么有何底气断定是别人错了？
如果你想指摘别人，无需开口，你的表情、语调和手势就足以说明一切。当你对指出对方的错误，他会认同吗？当然不会！你的批评否定了他们的智慧和判断力，打击了他们的骄傲和自尊。他们非但不会因此改变想法，反而只想回击。哪怕你抛出柏拉图或是康德的逻辑，你也无法扭转对方的观念，因为你已经伤害了他的感情。
永远别以“让我证明你哪里错了……”为开头。这是一步差棋。说这句话就等同于在说：“我比你聪明。我要教教你，让你改变想法。”这就如同下战书一样，引发对方的敌意。还没等你开口，听者就想和你决斗。
哪怕双方都心平气和，改变他人的既有观点也是非常困难的。那么为什么要火上浇油，给自己添堵呢？
如果你想要证明什么，请不着痕迹地道出，不要让对方察觉你的意图。亚历山大·蒲柏的名句简明扼要地诠释了这一观点：
“潜移默化，人方受教；斥其无知，不如称其易忘。”
三百年前，伽利略也曾说过：
“你无法教会他人，唯一能做的，只是引导他自行领悟。”
查斯特菲尔德勋爵也曾告诫其子：
“要比所有人都聪明，但不要告诉他们这一点。”
苏格拉底在希腊一再向信众强调：
“我唯一知道的，是我一无所知。”
我的智慧远远不及苏格拉底，所以我从此再也不指摘任何人。事实证明此举行之有效。
如果有人说了错话，即使你确信他错了，也不妨试着这样说：“这个嘛，你看，我本来不是这样想的，但是估计是我错了。我常常犯错。如果真是我错了，我想赶快改正过来。让我们一起弄清事实吧。”
“估计是我错了。我常常犯错。让我们一起弄清事实。”这几句简单的话里蕴涵着积极的魔力。“估计是我错了。我常常犯错。让我们一起弄清事实。”当你说出这句话的时候，天上地下，无人能够抵挡。
我课上的学员哈罗德·莱因克就在和客户的沟通中运用了这一方式。莱因克先生在蒙大拿州从事道奇车的销售工作。他对我们说，因为汽车行业的极大压力，他在处理客户投诉的时候难免变得麻木冷漠，从而引发许多不快，好几次和人大吵起来，业绩也因此下滑。
他对全班讲：“我意识到这样下去不行，得换一种方式了。于是我尝试对客户说：‘经销商难免有疏忽之处，为此我感到非常抱歉。在这件事上很可能是我们的错。请您把详情告诉我吧。’
“这番话能让对方立刻消气。一旦客户的负面情绪被疏导了，他就能够理智地对待实际问题。有好几位客户对我的通情达理表达了谢意，其中两位还介绍朋友来买我们的新车。在竞争激烈的汽车市场上，我们急需这样的客户。我相信有礼有节地对待客户、对他们的意见表示尊重能够令我们在竞争中保持领先地位。”
承认自己有可能犯错并不意味着惹祸上身，反而会令你远离纷争。你的开阔胸怀会感染对方，令对方力求如你一般公正宽容，甚至承认他也有可能是错的。
如果你直言不讳地指出对方的错误，结果会怎样呢？让我举个例子吧。S先生是纽约的年轻律师。他曾为一起要案担任辩护律师，在美国联邦最高法院出庭（鲁斯特加藤诉菲利特公司美国联邦最高法院判决书，第二百八十卷，第三百二十页）。此案涉及的赔偿金额数目惊人，其判决方式也将会对法律界产生重大影响。在辩护过程中，最高法院的法官问S先生说：“海事法的诉讼时效是六年，没错吧？”
S先生愣住了，盯着法官看了一会儿，直截了当地说：“法官大人，海事法没有规定诉讼时效。”
“法庭上顿时一片寂静，”S先生在课上回忆说，“气氛瞬间降至冰点。我说的是事实，法官错了，我当面向他指出了这一常识性错误。这令他对我更友善了吗？当然没有。虽然我相信法律是倾向我这边的，而且我在庭上辩论时超常发挥，但是我没有胜诉。我竟然当着那么多人指出这位学富五车的法官犯了错，我才是大错特错啊。”
世间理性之人极少，大部分人都充满偏见，其认知被成见、戒备、猜疑、恐惧、妒忌和傲慢所束缚。没有人愿意改变他们对信仰、发型或是偶像的看法。如果你习惯给别人挑毛病，请在每天早餐前读一遍下面这段话。这段话摘自詹姆斯·哈维·罗宾逊的作品《理智的形成》（The Mind in the Making）。
有时我们会在不知不觉之间转变想法，并对此毫无抵触。然而被人指出错误的时候，我们却拒绝改变，并且狠狠关上心门。我们毫不在意自己的价值观如何莫名成型，却在他人质疑之时，对这些价值观陡增感情。珍贵的并非价值观，而是受到威胁的自尊心。“我的”——这个不起眼的词汇是人类事务中最重要的词汇，人类对这个词的认识是智慧的开始。无论是“我的”晚餐，“我的”狗，“我的”房子，还是“我的”父亲，“我的”国家，“我的”信仰，这个定语都具有不可小觑的力量。我们不仅厌恶别人指责我们的表不准、车子破，更厌恶别人指责我们对事物的看法——无论是火星河道的位置、“埃皮克提图”的读音、水杨苷的药性还是萨尔贡的年代。我们总是固守那些早已成型的认知，一旦遭受质疑，我们就会心生抵触，为了保护自己认定的事实而寻找各种理由。结果导致我们所宣称的“理性”，实际上只是徒然地捍卫自己的成见而已。
卓越的心理学家卡尔·罗杰斯在他的著作《人格形成论》（On Becoming a Person）中写道：
我意识到，准许自己理解他人具有难以估量的价值。这句话或许听起来很奇怪——理解他人难道还需要得到自己的批准吗？是的，我确实这样认为。对于（我们从别人那里听到的）种种说法，我们的第一反应总是评判，而不是试图理解。当他人表达感情、态度或是信仰时，总会首先引发我们自己的感受——“没错”、“真蠢”、“不正常”、“荒诞”、“不对”、“不太妙”……我们很少准许自己去试着理解他人的感受。4
我曾经请了一位室内设计师为我家做一些布艺装饰，结果天价账单让我非常郁闷。
几天之后，一位朋友来家里做客，参观了我家的新布置。听我说了价格之后，她用充满优越感的语调惊叫道：“什么？这也太贵了！你肯定是被坑了。”
她说的是事实吗？是的，她确实道出了真相。但是没人希望自己的判断力被他人质疑。作为一个凡夫俗子，我本能地想为自己辩护。我对她说，同等价格下，贵的东西自然有它的价值，一分钱一分货，低价买不到好品味和好质量，等等。
第二天，另外一个朋友顺道来我家小坐。她称赞着那些装饰品，热情地对我说，她希望她家也能买得起这么精美高档的设计。而我的反应和前一天全然不同。“呃，说实话，”我说，“我也差点付不起账单。设计师多收了我的钱。我很后悔买这些装饰品。”
当我们犯错的时候，也许会向自己承认；如果对方温和友善，也许我们会向对方承认，并为自己的广阔胸襟感到自豪；但如果对方道出了难堪的事实，并强令我们接受，我们绝不会妥协。
美国内战时期，著名社评人霍勒斯·格里利曾激烈地抨击林肯的政策。他坚信讥讽和谩骂能够让林肯同意他的观点。日复一日，年复一年，他始终对林肯恶言相加。就在林肯遇刺当晚，他还写了一封尖酸刻薄的信辱骂林肯。
这些人身攻击令林肯改变想法了吗？当然没有。讥讽和谩骂永远不会奏效。
如果你想了解为人处世之道，提升个人魅力，不妨读一读本杰明·富兰克林的自传。他的人生故事引人入胜，是美国文学史上的不朽经典。这位精明强干的政治领袖在书中道出了他从鲁莽少年成长为谦谦君子的历程。
当本杰明·富兰克林还是个行事浮躁的年轻人的时候，一位贵格会5的朋友把他叫到一旁，道出了刺耳的事实：
“本，你太让人难以忍受了。但凡有人和你意见相左，你就口出狂言。你的话就像是狠狠给了对方一耳光，没人听得进去。朋友们都觉得你不在身边的时候要自在得多。你自以为才高八斗，没人敢和你争辩；事实上，别人只是不愿和你争罢了。他们深知这样白费工夫，只会引起不快。这样下去你永远无法进步——你现在就已经无知得可怜了。”
本杰明·富兰克林的英明之处在于他接受了对方的逆耳忠言。他足够聪明，也足够豁达，他知道对方的话是对的，再这样下去，迎接他的将是社交败局。因此他决心彻底改变，立刻开始纠正粗鲁无礼和刚愎自用的恶习。
“我给自己定了个规矩，”富兰克林说，“不可直接反驳他人，也不可妄下断言。我禁止自己使用意见明确的话，例如‘肯定是这样’、‘毋庸置疑’等等，而以‘我估计’、‘我担心’、‘我猜’、‘目前看来我觉得可能是这样’等词语来代替。发现对方的主张有误的时候，我克制住立即反驳他的冲动，不再以指出对方的荒谬之处为乐；相反地，我会先肯定对方的观点在特定情况下是正确的，再暗示目前的状况可能略有不同。我很快意识到这一改变令我受益良多，与他人的交流变得融洽起来。我表明态度时的谦逊姿态赢得了对方的积极回应，并减少了对方的抵触情绪。被指出错误的时候，我不再觉得那么耻辱；若我碰巧是正确的，我也更容易让对方放弃错误观念，站在我这边。
“一开始，当我做出上述改变的时候，我不得不强行压制自己的本能；但最终，行为演变成了自然而然的习惯。这五十年来，几乎没人再从我口中听到任何武断的言论。这个习惯（以及正直的品格）帮了我大忙，当我推行新制度或想改变旧制度时，总会得到民众的大力支持；在各类公共委员会上，我的提议也一呼百应。我口才不佳，不善言辞，措辞总是犹豫不决，在语言上没有任何优势，但是这并不妨碍我清晰地表达自己的观点。”
本杰明·富兰克林的方法在商业领域也能够奏效吗？让我们一起来看看下面两个例子。
凯瑟琳·奥尔雷德是北卡罗来纳州的一名工业工程监理人，监管一家纱线生产厂。在课堂上，她同我们分享了处理敏感问题的经历：
“我的职责之一是制定并实施奖励制度及考核标准。在厂里，操作员生产的纱线越多，赚的钱就越多。我们之前只有两三种纱线，因此这套制度一直很管用；但近期我们扩大了库存和产能，同时生产十二种不同的产品。现行制度渐渐不再适用，既不能公平地奖励操作员，也无法有效地激励他们的生产力。于是我制定了一套新制度，以操作员生产的纱线等级作为奖励标准。我带着新制度去见管理层，决心向他们证明这一标准行之有效。我指出他们的失误，告诉他们目前的标准对操作员不公平，而我找到了解决方式，制定了新的方案。结果如何呢？简直是一败涂地。我急于捍卫新制度，丝毫不给对方台阶下，以至于陷入僵局。
“上了几次课之后，我立即意识到我犯的错误。我再次召开会议，这一次，我先问他们认为什么地方有可能出问题。深入讨论了每个环节之后，我又问他们决定从哪儿着手处理。我在恰当的时机低调地提了几个建议，他们跟着我的思路，得出了和我此前相同的结论。最后他们热情地批准了我的新方案。
“现在我确信，直言不讳地说对方错了非但没有任何益处，还会引发种种恶果。你唯一的收获就是践踏了对方的自尊，让你自己在任何场合都不受欢迎。”
让我们再来看看另外一个例子——请记住我引述的这些例子并不是个例，而是千万人的典型经历。克罗利是纽约一家木材公司的销售员。他坦陈，多年以来，他一直对那些自以为是的木材检验员说他们错了。每次纠纷赢的都是他，但这却并没有给他带来任何好处。“那些木材检验员就和棒球裁判一样，”克罗利先生说，“一旦做了决定，就绝不会更改。”
克罗利先生发现尽管他在纠纷中取胜，却给公司造成了上千美元的损失。在我的课上，他下决心要改变策略，不再和人争辩。结果如何呢？我们一起来听听他是怎么说的：
“一天早上，我办公室的电话响了。电话那端怒气冲冲地说我们运到他工厂的木材全部不合格，工厂已经停止卸货，要求我们立即安排人手把货物拉走。他说卸货卸到四分之一的时候，他们的木材检验员报告说百分之五十五的木材不合格，因此他们拒绝收货。
“我立刻出发赶往对方工厂。在路上，我灵机一动，想到了最佳解决方式。往常遇到这种情况，我会引用木材的检验标准，结合我自己的实际经验，说服检验员木材是合乎标准的，是他自己在验货的时候没用对方法。然而这一次我决定运用在课上学到的原则。
“我到了工厂，发现场面又糟糕又有点好笑——采购专员和检验员正剑拔弩张地等着跟我打架呢。我们走到货车旁边，我请他们继续卸货，让我看看他们的操作过程。检验员应我的请求把不合格的货品放一堆，把通过检查的放在另外一堆。
“看了一会儿，我意识到问题出自检验员。他曲解了检验标准，验货的时候过分严格。当天的木材是白松，而那位检验员只具备硬木材的检验知识，对白松毫无经验。我对白松再熟悉不过了，但我并没有当场质疑对方的检验标准。我继续观察，间或询问为什么某块木材不合格。我向他强调说我之所以这样问，是为了确保以后能够满足对方的需求，而不是在暗示他错了。
“我提问的态度很友好，并且再三肯定了他们把不合乎要求的板材单独拿出来的做法。渐渐地，我和这位检验员熟络起来，一开始的紧张关系也逐步缓和了。他不经意间察觉到我的弦外之音，开始下意识地思考会不会是他误用了高价木材的检验标准。而我非常谨慎，不想让他误解我要借着这一点大做文章。
“他的态度终于有了转变，向我承认他对白松木没什么经验。每块木材从车上卸下来的时候，他都征询我的意见。我耐心地向他解释为什么这块木材合乎检验标准，并保证说如果这批木材不能满足他们的需要，我们可以接受退货。后来，他每把一块木材评为不合格，都会觉得很歉疚。最后他终于意识到，我们的木材是合乎标准的，问题是他们没有订购价位更高的木材。
“我告辞之后，他重新查验了所有木材，悉数签收并给我们寄了全额支票。
“在这件事上，我用了一点小技巧，克制住指责对方的本能，为公司挽回了巨大损失。而此举挽回的信誉更是无法估量。”
马丁·路德·金曾经被人质疑，身为和平主义者，为什么他会对一位黑人指挥官、空军上将丹尼尔·詹姆斯大加赞赏？马丁·路德·金回答说：“我对他人的判断是基于对方的原则，而非自己的原则。”
同样，罗伯特·李将军曾经在南军总统杰斐逊·戴维斯面前极力称赞他的一位下属。在场的另一位军官吃惊地问：“将军，你难道不知道这个人是你的对手吗？一有机会他就在你背后中伤你！”李将军答道：“我知道，但是总统在问我对他的看法，而不是他对我的看法。”
顺便说一下，我在本章中所述内容并不是什么新观点。早在两千年前，耶稣就曾说：“你同告你的对头还在路上，就赶紧与他和息。”
而在基督降世的两千两百年前，埃及法老也曾经告诫子孙：“圆融处事，方能达到目的。”这句话直到今天仍然成立。
换句话说，请不要与客户、爱人或是敌人争辩。不要直接指出他们的错误或激怒他们。请圆融处事。
原则 2
尊重他人的观点，绝不要说“你错了”
Section 03 坦率承认错误
我家附近有一片未经开垦的林地。春天的时候，黑莓丛摇曳着白色花朵，飞蓬草茂盛得像是真的要飞起来，松鼠在这里做窝，哺育后代。这片处女地被称为森林公园，而它也确确实实当得上森林之称，似乎从哥伦布发现美洲大陆之后，它就未有丝毫改变。我常常带着我的雷克斯在这里漫步。雷克斯是一只友善无害的波士顿斗牛犬。公园里罕见人迹，因此我从不给雷克斯拴链子或是戴口套。
一天，我们在散步的时候遇到了一位骑警。这位骑警急于显示他的权威，质问道：
“不拴绳子不戴口套就敢让狗在公园里乱跑？”他训斥我说，“你知不知道这样是违法的？”
“我知道，”我温和地答道，“但是我认为它不会给任何人造成伤害。”
“你认为！你认为！法律才不在乎你怎么认为！这只狗有可能咬死松鼠，或是误伤孩子。我这次放过你，但你再让我看见一次这狗不拴绳子不戴口套，你就自己去跟法官解释吧。”
我立刻表示顺从，允诺下次注意。
我也确实注意了——几次。雷克斯很讨厌口套，我也不喜欢，所以我们决定铤而走险。一开始风平浪静，但很快我们就撞枪口了。一天下午，雷克斯和我冲到山坡上，突然看见这位法律的化身高高骑在一匹栗色大马上。雷克斯在我前面，直接冲着这位警官跑过去。
我垂头丧气，知道这下完蛋了。还没等警官开口，我就抢先说：“长官，您真是把我抓了个正着。我有罪。我没有不在场证明，也没有任何借口。我记得您上周警告我说要是再不给狗戴口套，您就罚款。”
“这个嘛，”警官一听我这么说，态度软了下来，“我知道周围没人的时候，你肯定很想让小狗好好跑一跑。”
“我当然想啊，”我回答说，“但是这是违法的。”
“呃，这么小的狗，不会伤害到别人的。”警官退让一步说。
“确实不会，但它也有可能咬松鼠啊。”我说。
“行了，我觉得你有点认真过头了，”他说，“照我说的做。你让它跑过山头，跑到我看不见的地方，然后咱俩就假装这件事没发生过。”
警官也是凡夫俗子，也渴望被重视；当我抢先开始自责时，唯一能够让他自我感觉良好的方式，是通过对我的怜悯显示他的宽宏大量。
假如我当时非要为自己辩护的话——你敢和一个警察争辩吗？
因此我没有和他争，而是直接承认他百分之一百正确，我百分之一百错了。因为我坦率地积极认错，争端和平地解决了，双方都理解对方的立场。就在一周前，这位骑警还威胁要将我绳之以法，但刚才他却表现得比查斯特菲尔德勋爵还要和蔼可亲。
当责骂在所难免时，与其从对方口中听到攻击的言辞，不如抢先认错——比起被他人的指责，自我批评要好受多了，不是吗？
在对方开口之前抢得先机，自己检讨，把对方想说的话说出来，不给他留任何余地。百分之九十九的情况下，等待你的将会是宽容和原谅。就像那位警官对我和雷克斯的态度一样，你的错误会被一笔勾销。
商业广告艺术家费迪南德·沃伦就是使用这一技巧，给一位坏脾气的客户留下了好印象。
“广告和出版用的画作对精细度和准确度的要求非常高。”沃伦告诉我们。
“一些美术编辑总是派急活儿，时间一紧很容易产生一些小问题。我认识的一位美术总监就把挑毛病当消遣。我每次走出他办公室的时候都满心厌恶，不是因为被刁难，而是因为他总是进行人身攻击。最近我刚交了一个急件给这位总监，结果他给我打电话，让我马上到他的办公室去一趟，说是有地方出错了。如我所料，我一赶到那儿就发现他正在幸灾乐祸，为挑出了毛病而自鸣得意，质问我为什么这样那样。这次，我可算有机会实践自我批评的方法了。我说：‘如果您说的都是真的，那绝对是我的责任，我不会给我造成的错误找任何借口。我为您工作了这么久，本该了解您的要求。我为自己感到惭愧。’
“听了我的话，他竟然立刻开始向着我了：‘是，你说得没错，但是这算不得什么大问题。这只是……’
“我打断了他：‘不管什么错误，都代价高昂，也让您恼火。’
“他三番五次地想要插话，但我没给他机会。我很享受这个过程。这是我人生中第一次批评自己——感觉良好啊。
“‘我应该更用心一些，’我接着说，‘您给了我很多合作机会，理应得到最好的作品。所以我决定重新画。’
“‘别，别这样，’他反对说，‘我没想这样麻烦你。’他夸了我的作品，向我保证他只想改一个小地方而已，而且这一点细微的误差不会给公司带来任何损失，完全不值得担心。
“他在我的自责面前缴械投降，还请我吃了午饭。我告辞之前，他结清了我的账，还给我派了另一个活儿。”
勇于承认错误能够令人产生自豪感。认错不仅能够减轻自己的内疚和对方的防备，还能够弥补错误引发的后果。
新墨西哥州的布鲁斯·哈维误给一位休病假的员工签发了全额工资。他一发现自己的失误，就立即通知了这名员工，解释说误发的工资需要从下个月的工资中扣除。那名员工表示近期经济困难，央求过一段时间再还钱。踌躇之下，哈维决定试试看能不能取得上级主管的许可。“我心里很清楚，”哈维说，“一旦让老板知道这件事，他肯定会勃然大怒。我不知道怎样才能化解这次危机，但既然问题因我而起，我必须向老板承认过失。
“我走进老板的办公室，告诉他我犯了大错，并向他汇报了前因后果。他愤怒地说这是人事部的问题。我重复说这是我的错，他又大骂会计部不负责任。我再次申明过失在我，结果老板开始责怪办公室里另外两个人。我仍然坚持说后果应该由我一人承担。最终，他盯着我说：‘好吧，确实是你的错。现在给我改过来。’就这样，我弥补了自己犯下的错误，而没有使任何人受到牵连。我很开心自己没有找借口，独立化解了危机。从那之后，老板更加尊重我了。”
再愚蠢的人也懂得推诿塞责——事实上，蠢人也是这样做的——承认过失是高尚之举，你会为自己感到由衷的喜悦。历史上曾经有过这样一段佳话——葛底斯堡战役惨败之后，罗伯特·李将军没有归咎于皮克特或其他下属，自己一人扛起了全部责任。
皮克特冲锋堪称西方历史上最壮观恢弘的一次战斗。乔治·皮克特本人也可谓潇洒倜傥——栗色鬈发垂落于肩，每日在战斗间隙写下火热的情书，如同意大利战役中的拿破仑。在那个七月的午后，悲剧发生之前，他威风凛凛地骑马奔赴前线，帽子不羁地歪向一边。忠诚的部队一路为他欢呼，步调划一地紧随其后，旗帜在风中飞扬，刺刀在阳光下闪闪发亮。联邦军见到这样气势雄伟的场面，也不由得默默艳羡，赞叹声传遍前线。
皮克特的军队大踏步前进，横扫果林和麦田，经过牧场和山涧。敌人的加农炮一次次撕裂他们的队形，留下触目惊心的空洞，然而这支沉着的部队在炮火中一次次重新集结，一路勇往直前。
当他们抵达墓地岭之时，一直埋伏在石墙背后的联邦步兵团突然间发动攻击。密集的炮火逼得皮克特大军四下逃散。墓地岭迅速沦为一片火海，惨烈之状如同人间炼狱。短短几分钟之内，皮克特军队的将领就几乎全部阵亡，五千精兵已损失了五分之四。
路易斯·亚米斯德将军率领残余部队进行最后一搏，他踉跄地穿过炮火，跨过石墙，把帽子挂在刀尖上高高挥舞，怒吼道：“弟兄们，跟他们拼了！”
士兵们照做了。他们越过城墙，奋力刺向敌人，用步枪敲碎敌人的头骨，把战旗深深插入墓地岭南侧的土地上。
然而战旗只飘扬了短短一瞬。自此，联盟军溃败如潮。
壮烈的皮克特冲锋沦为了失败的开端。李将军深知败局已定，经此一役，他再也无力攻入北方。
南方军团的命运就此终结。
李将军悲痛至极。他向联盟军统帅杰弗逊·戴维斯递交辞呈，请对方另觅一位“更年轻有为的将领”。他原本可以将皮克特冲锋惨败的责任推卸得一干二净，指责他手下的指挥官辜负了他的信任，步兵受困时骑兵并未及时支援，这里那里出了差池等等。
但是李将军并未归咎于任何人。皮克特军团败北之后，伤痕累累的残余部队退回联盟军的阵营。罗伯特·李将军逐一面见他们，不断责备自己。“一切都是我的错，”他说，“是我个人导致了战役的失败。” 其人格之高尚由此可见一斑。纵观历史，有勇气和品格承认错误的将领凤毛麟角。
迈克尔·张是香港卡耐基课程的一名教员。他分享说，中国传统文化有时会引发一些特定问题。他认为，根据课上的原则灵活处理人际关系比坚守传统更有益。他班上有一名中年男子，曾因鸦片成瘾和儿子疏远多年。成功戒毒后，他想和儿子重归于好，然而中国传统观念认为长辈不应先迈出这一步。在前几堂课中，他谈及从未谋面的孙辈，流露出对团聚的深切渴望，班上的中国同学也纷纷对传统与现实之间的矛盾表示理解。这位父亲不愿放下架子，坚持认为晚辈应当尊重长辈，主动提出和解，然而他心里却始终痴痴地盼着儿子回家。
课程将近结束的时候，这位父亲再次站到全班面前。“我认真考虑过了，”他说，“戴尔·卡耐基曾说：‘如果是你错了，那就坚决果断地承认。’我犹豫了太久太久，已经没有机会‘果断地’承认，那就让我坚决地承认我的错误吧。我辜负了我的儿子。他不愿意见我，把我从他的生活中抹去，都是我一手造成的。请求一个年轻人的原谅是很丢脸的事，但是我有错在先，我有责任面对这一点。”课堂上的掌声经久不息，全班同学都支持他的决定。第二堂课上，他告诉全班他已经拜访了儿子的新家，得到了他的原谅，并见到了儿媳妇和孙辈们，一家人正在逐步建立新的关系。
美国作家阿尔伯特·哈伯德的作品见解独到，在美国争议如潮。他犀利的言辞经常引起读者的强烈不满，但是哈伯德凭借为人处世的高超技巧，总能化干戈为玉帛。
当恼火的读者在来信中大放厥词，还对他进行人身攻击的时候，阿尔伯特·哈伯德通常会这样回复：
再三斟酌过后，我自己也并不完全赞成此前的观点。昨日写下的语句对今日的我或许已然不再成立。我很高兴了解到您对此事的看法。下次如您方便，敬请到府上小叙，就这个问题聊个痛快。在千里之外向您致敬。
您诚挚的朋友
阿尔伯特·哈伯德
对于这样诚挚的回信，还有什么可说的呢？
如果你是对的，请以婉转友善的方式赢得对方的赞同。如果你是错的——倘若你对自己诚实，这种情况往往比你想象的要多——那就果断诚恳地承认错误。这一举动不仅会产生惊人的效果，而且比辩白自己更有趣——不管你相不相信。
请记得这句古老的格言：“斗争无法餍足人类，退让却能令人受益匪浅。”
原则 3
如果你错了，请坚决果断地承认错误
Section 04 一滴蜜糖
每次大发雷霆教训别人的时候，你的情绪得以宣泄，心情也会随之变得愉快。但对方会怎么想呢？他会分享你的愉快吗？挑衅的语气和敌意的态度能说服他吗？
“若你紧握双拳，来势汹汹，”伍德罗·威尔逊曾经说过，“那我也必将挥拳迎战。若你说：‘让我们坐下谈谈，如果我们意见相左，那么这正是了解彼此观点的好机会。’如此一来，或许我们会发现彼此的共识比差异多得多，针锋相对是没有必要的。如果我们有耐心、诚心和决心握手言和，我们必将握手言和。”
对于这个观点，约翰·洛克菲勒再认同不过了。一九一五年，洛克菲勒在科罗拉多州沦为人人喊打的恶霸。震惊全美的罢工事件持续了两年之久，成为美国工业史上最惨烈的一次斗争。
工人要求科罗拉多燃料钢铁厂支付更高薪水，而这家公司的管理者正是洛克菲勒。愤怒的工人们砸毁了工厂的设备，政府不得不出动军队镇压。流血冲突一再发生，罢工者被无情的子弹扫射，尸体上布满弹孔。
怨恨在空气中沸腾。在这样剑拔弩张的阶段，洛克菲勒希望得到工人们的理解，他也确实做到了。如何做到的？他花了数周时间和工人们恳谈，终于有机会在工人代表面前发言。这次史诗般的演讲产生了惊人的效果，令声讨洛克菲勒的愤怒之火得以平息，也为他赢得了众多追随者。他以谦恭友善的姿态将事实一一道来，令工人们心悦诚服地回去工作，而加薪的要求再也没有人提。
他的态度如此诚恳真挚，仿佛面前的听众是和善的传教士，而不是几天前还想将他在酸苹果树上绞死的工人代表。他的演讲中充斥着这样的措辞：“我很荣幸来到这里”，“拜访了尊府”，“认识了你们的妻儿”，“今天我们双方站在这里，并不是陌生人，而是朋友”……“双方的共同友谊”，“共同利益”，“我今天站在这里，全凭你们的宽宏大量”。
“今天是我一生当中最值得纪念的日子，”洛克菲勒是这样开始他的演讲的，“这是我第一次有机会同这家伟大公司的员工代表、主管和负责人聚在一起。我很荣幸能够站在这里，我会用余生铭记我们的这次相聚。就在两周之前，我对于诸位而言大概还很陌生，我也只能认出你们当中的几位。然而上周我有幸到南方煤田的营地做客，和今天站在这里的所有代表一一见了面。除了当时不在的几位代表，我几乎见过了所有人，拜访了尊府，认识了你们的妻儿。今天我们双方站在这里，并不是陌生人，而是朋友。基于我们的共同友谊，我很高兴能有机会和大家探讨我们的共同利益。
“今天是公司管理者和员工代表的聚会。很不幸地，不才既不是管理者，也不是员工代表，全凭大家的宽宏大量，我才能够站在这里。然而我内心深处却深深感到我与诸位是紧密地联系在一起的。因为在某种意义上，我同时代表着股东和董事。”
这难道不是化敌为友的最佳范例吗？
假如洛克菲勒用了另一种方式——同工人争执，直截了当地指出目前灾难性的局面，或是明刺暗讽地说罢工大错特错——即使他占了上风，结果又会如何？毫无疑问，等待他的将会是更多仇恨，更多怒火，更多抗争。
如果对方心中充满了对你的怨言和猜忌，你用任何逻辑也无法说服他站在你这一边。无论是抱怨的父母、专横的领导，还是跋扈的丈夫、唠叨的妻子，每个人都需要认识到这一点——没有人愿意改变自己的想法。你无法强迫他们认同你的观点。然而如果我们温和友好，永远温和友好，也许他们终有一天会被感动。
这是林肯在一百年前道出的真理。他解释道：
“一滴蜜比一加仑胆汁更能吸引飞蝇。”这一古老的谚语对于人类同样适用。如果你想要得到他人的赞同，请先让他相信你是他忠实的伙伴，这是俘获他心灵的那一滴蜜糖；凭借这一滴蜜糖，你就能够赢得他的心。
商界高管从实践中总结出对待罢工应当采取友善态度。面对着两千五百名罢工者要求加薪并成立工会的混乱局面，怀特汽车公司的董事长罗伯特·布莱克没有大动肝火，也并未采用暴力或威胁的手段震慑罢工者，反而在克利夫兰当地报纸上刊登告示，称赞罢工者采用了“和平的方式放下工具”。当他发现罢工纠察队无所事事地在街上闲逛时，他出资购买了棒球棍和手套，邀请工人们在闲置的车间里打球，甚至还为喜欢保龄球的工人租用保龄球道。
布莱克先生的友善为他带来了回报。罢工的工人主动带来扫帚、铁铲和垃圾车，将工厂附近的火柴、废纸和烟蒂清理得一干二净。想想看，罢工者一面争取薪资和工会权益，一面竟然在打扫厂房——这样的局面在美国漫长而激烈的劳工斗争史上闻所未闻。一周之内，罢工就通过和平协商解决了，没有任何人对此心怀不满。
丹尼尔·韦伯斯特是美国历史上最成功的律师之一，出庭时如同神明在侧，气势磅礴，不容置喙。但即使在辩护最激烈的时候，他也总是佐以下述友善的言辞：“提请陪审团斟酌”，“这一点值得我们深思”，“我相信对方不会对这些证据视而不见”，“以您对人性的深刻洞察，您一定明白这些细节意味着什么”……韦伯斯特不用恫吓政策，不用高压手段，丝毫未把自己的观点强加于人。他以温文尔雅、友善沉静的方式赢得了声望与敬重。
罢工与出庭大概离你的生活很遥远，但你或许会需要请房东减租。这时，友善的方式还能奏效吗？让我们一起来看看。
工程师斯特劳布想和房东商量降低房租，但他知道房东是个不好说话的人。斯特劳布在课前的演讲环节中分享了他的这一段经历。他说：“我给他写信声明，一等租约到期，我就把房子腾空。但是事实上我并不想搬家。如果房租能少一点，我还想续租。不过情况不太乐观，我知道其他房客试过跟房东讲价，但都失败了。人人都说房东难打交道，我给自己打气说：‘反正我正在学习怎么和人打交道，就当是练练手吧。’
“他一收到我的信，就带着秘书来找我。我热情地开门迎接他，友善地向他问好。我并没有提到房租太贵，只是说我有多喜欢他的公寓。相信我，我说这话的时候绝对是‘由衷地赞许，不吝啬赞美之词’。我夸他把公寓管理得井井有条，告诉他我非常想再多住一年，但是我付不起这个价钱。
“显然，之前从来没有房客这么友好地和他沟通。他似乎有些无所适从。
“之后，他开始向我倾诉他的苦衷。房客总是跟他抱怨个不停，其中一位写了十四封信来辱骂他，另一位要求他让楼上的住户停止打鼾，否则就立即毁约搬走。他感慨道：‘有你这样善解人意的房客，真是个安慰啊！’还没等我开口，他就主动提出给我减一部分房租。我希望他再让步一些，提了个我能负担的数字，他二话不说就同意了。
“走到门口，他还回过头来问我：‘需不需要我把你的房子重新布置一下？’
“如果我用其他房客的方式要求房东减租，势必会遭到拒绝。友善、感激而体谅对方的谈判方式最终奏效了。”
迪安·伍德科克是宾夕法尼亚州一家电气公司的部门经理。他们部门刚接到一项任务，负责维护电线杆顶的设备。这类工作原本是另一个部门的职责，最近才被移交至伍德科克的部门。尽管他手下的员工接受过相关培训，但实际操作还是第一次，公司里的人都想看看他们水平如何。于是伍德科克带着几名下级主管，和其他部门的员工一起来到施工现场。他们把车停在一旁，开始观摩电线杆上两名员工的操作。
伍德科克环顾四周的时候，发现不远处有一位男士从车里钻出来，拿着相机开始对施工现场拍照。公共设施公司对公共关系非常敏感，伍德科克立刻意识到那位男士是如何看待这一场景的——两个人的工作却有十几个人参与，典型的人浮于事。于是他向那位拍照的男子走过去。
“您好像对我们的施工非常感兴趣啊。”
“没错，而且我妈妈会更感兴趣的。她买了你们公司的股票。这场面一定会令她大开眼界。她肯定觉得她的投资愚蠢至极。我已经跟她说了好几年，像你们这种公司人员冗杂，这就是证据。报纸肯定也会对这些照片感兴趣的。”
“看起来像是这样，是吧？如果我是你，我大概也会这么想。但是今天的情况比较特殊……”迪安·伍德科克告诉对方，这是他的部门第一次从事这项工作，所以公司上上下下都非常重视。他向对方保证，通常情况下，两名员工就足以完成任务了。那名男子信服地收起相机，和伍德科克握了握手，感谢他愿意花时间向自己解释。
通过善意的交涉，迪安·伍德科克成功地为公司化解了一次公关危机。
新罕布什尔州的杰拉尔德·温是班上的另外一名学员。他同样分享了友善处事的妙处：
“早春二月，土壤尚未解冻的时候，下了一场暴雨，谁知雨水并未顺势排到附近的排水沟中，而是流到了我家刚建的新房附近。
“雨水排不出去，都积在我家房子的地基上。混凝土基底在水压下迸裂，整个地下室里都是水，把火炉和热水器全浸坏了。最后我在维修上花了两千多美元，而且我没有购买房屋保险。
“我很快发现问题的起因是由于土地拥有者没在我家房子附近挖排水沟。于是我决定去找他面谈。我家距离他的办公室有二十五公里。一路上，我仔细分析了目前的局面，想起在课上学到的原则，告诫自己发火是没有用的。到了对方公司，我保持冷静，先和对方聊起他最近的西印度群岛之旅。之后，我在恰当的时机提到了那次漏水的‘小问题’。他立即答应担起责任，尽快帮助我解决问题。
“几天之后，他打电话来说愿意赔偿我的损失，并且会在我家附近开凿排水沟，避免类似事情再次发生。
“尽管这确实是他应尽的责任，但是倘若我并未以友善的方式与他交涉，那么事情未必会解决得如此圆满。”
在我年少的时候，我每天光着脚丫穿过森林，去密苏里州西北部的一所乡村学校上学。那时我曾读到过一则关于太阳和风的寓言。
太阳和风争论谁更强大，风说：“我更强。你看到那边那个穿着外套的老人没有？我打赌我能比你更快让他脱下外套。”
于是太阳躲到云彩背后。风卖力地吹着，几乎要形成了龙卷风，但是风越大，老人把外套抓得越紧。
风最终平息了，甘愿认输。太阳从云后冒出脑袋，笑眯眯地望着老人。渐渐地，老人紧皱的眉头舒展开了，脱下外套拿在手中。太阳对风说，温柔友善永远强于暴力。
懂得一滴蜜的道理的人们在生活中践行着温柔友善的准则。马里兰州的盖尔·康纳就是其中一位。他刚买的新车总是出毛病，他不得不把车送到售后服务部维修，这已经是四个月内的第三次了。他在课上说：“很明显，摆事实讲道理或是对客服经理发火都没什么用。
“我走到展示厅，要求与公司老板怀特先生面谈。等了一会儿，我被带进怀特先生的办公室。我简单介绍了自己，解释说朋友推荐他家价格合理，服务也好，所以从他的店里买了这辆车。怀特先生听到这些，露出满意的微笑。之后，我提到在售后服务部遇到的麻烦。‘我知道您格外重视您的声誉。’我补充了一句。他感谢了我的提醒，向我保证我的问题一定会得到妥善解决。他不仅亲自过问这件事，在我的车维修期间，还把他的车借给我用。”
基督诞生六百年前，克洛伊索斯王的一名奴隶在希腊写下了不朽的寓言，他的名字叫伊索。他所揭露的人性不仅适用于二十六世纪前的雅典，也适用于今天的波士顿和伯明翰——太阳可以比风更快地让人脱下外套，友好和善的态度比恫吓与暴力更有说服力。
请记住林肯的话：“一滴蜜比一加仑胆汁更能吸引飞蝇。”
原则 4
沟通始于友善
Section 05 苏格拉底的秘密
与人商谈时，请先强调你赞同的观点，不要急于挑明分歧。如果可能的话，请让对方了解，你们的差异在于方法而非目的。
从一开始，就努力让对方说“是”，不要给他机会说“不”。
根据奥弗斯特里特教授的观点6，“不”字是最难逾越的障碍。一旦说出了“不”字，你的自尊心就会迫使你坚持己见。即使你意识到这个“不”说得太轻率，你的尊严也不会给你食言的机会。话一出口，你就会下意识地捍卫它。因此，交谈中最重要的是先抛出对方认同的观点。
有技巧的演讲者总会在一开始就让听众连连称“是”，由此奠定听众的心理基础，让对方的反馈走向积极的方向。好比打台球，当你向一个方向击出球，就很难再让它转变方向，转到相反方向更是难上加难。
此处所述的心理机制再清晰不过了。当人们坚决地说“不”的时候，他不仅仅只是说出了一个简单音节，而是从腺体、神经到肌肉都进入了“拒绝”模式，整个机体都紧绷起来。有时他可能会有短暂的反悔，但整个肌肉神经系统都进入了防御模式，阻止他自己食言。与之相反，人们称“是”的时候，就不会引发这样的神经活动，机体会进入活跃而开放的状态。因此，制胜之道取决于谈话之初的正面反馈。
让对方称“是”的策略听起来简单，却总是被人忽视。人们似乎习惯以冒犯他人的方式找寻存在感。
无论你面对的是学生、顾客、孩童还是伴侣，如果对方在一开始以“不”作答，那么你需要过人的智慧和耐心，才能变拒绝为肯定。
纽约格林威治储蓄银行的柜员詹姆斯·艾柏森正是运用这一方法，令一名客户回心转意。
“这位顾客想要开户，”艾柏森先生说，“于是我例行公事地请他填表。但是他拒绝回答表上的一些问题，只填写了一部分内容。
“在我学习人际关系之前，我很可能会告诉这位储户，如果他拒绝向银行透露这些信息，我们也会拒绝给他开户。现在我为这种态度感到羞愧。这种居高临下的感觉一度让我觉得飘飘然，就好像这里我说了算，银行的规章制度如同王法；但是对于储户来说，这样的态度绝不会让他们有被重视的感受。
“于是这天早晨，我决定用一些简单的技巧。我决定不再提银行的要求，而是从客户的角度看待问题。除此以外，我还打算从一开始就让他说‘是’。所以我站在他的立场，向他表示他没填的内容确实不是必需的。
“‘不过我想问一下，’我说，‘假设有紧急情况发生，您是否希望把您在本行的存款转给您的家属？’
“‘是啊，当然了。’他回答说。
“如果您把家属的信息告诉银行，我们就能够遵照您的意愿准确把存款转至对方账上，您不觉得这样更妥当一些吗？
“他再次回答‘是的’。
“当这位年轻人意识到银行需要他的信息是为了他好，而非为了银行自身时，他的态度立刻转变了。离开银行之前，这名年轻人留下了完整资料，并在我的建议下另外开了一个信托账户，将他的母亲列为受益人，并补充了母亲的相关信息。
“最终他打消了疑虑，愉快地听从了我的建议。”
约瑟夫·艾利逊是西屋电气公司的一名销售代表，他也分享了他的个人经历：
“我们一直想把辖区内的一家公司争取为客户，但是之前负责这一区的销售员花了十年工夫，也没和这家公司谈成一笔生意。我接手这个区域之后的前三年，也是一个订单都没拿到。十三年的游说之后，他们终于买了我家的几个发动机。我暗暗松了一口气，心想如果这次交易顺利，再卖出几百件就不是什么难事了。
“我的预期合情合理，不是吗？而且我知道我们公司的产品质量向来可靠。所以三个星期后，我满怀信心地给那家公司打电话跟进。
“结果对方的反应却让我无比震惊。那家公司的总工程师通知我说：‘艾利逊，我们不能再从你们公司进货了。’
“‘为什么？’我惊愕地问，‘怎么回事？’
“‘你们的电机太热了，热得烫手。’
“我已经因为争辩吃够苦头了，于是我想到了‘是’的策略。
“‘您看，是这样的，史密斯先生，’我说，‘我百分之一百站在你这边。如果真的是电机过热，您当然一个也不用买。我想问一下，你们要求电机满足国家电器制造商协会的标准，对吗？’
“他表示同意。我赢得了第一个‘是’。
“‘电器制造商协会规定，电机运行温度不超出室温72华氏度都算合格，对吗？’
“‘是的，’他再次认可了我的说法，‘你说得没错，但是你们的电机比规定的温度要高。’
“我并没有反驳，只是问他：‘工厂的室温有多高？’
“‘这个么，’他说，‘大概七十五华氏度吧。’
“‘那么，’我说，‘如果工厂是七十五华氏度，加上协会规定的七十二华氏度，那么总共就是一百四十七华氏度。如果你把手放到一百四十七华氏度的水里，手早就烫伤了，对吗？’
“他不得不承认‘是的’。
“‘那么，’我建议说，‘我觉得咱们还是别再用手测试了。’
“‘呃，你大概是对的。’他做出了让步。稍作商议之后，他请秘书追加了价值三万五千美元的订单。
“我浪费了这么多年时间，错失了这么多生意，才最终懂得争辩毫无意义。站在对方角度看待问题并争取对方称‘是’，令我受益良多，也更有乐趣。”
艾迪·斯诺赞助了我们在加州奥克兰市的课程。他分享说，一个商店老板曾成功地用“是”的策略让他成为忠实顾客。艾迪热衷于弓箭狩猎，曾在当地一家弓箭器材店里花重金购买了装备和配件。一天，他想从店里租一套弓箭装备给远道而来的家人，销售员却说店里的设备只卖不租。他只好给另外一家店打电话询问。他的经历是这样的：
“电话那端的声音彬彬有礼。他听说我想租弓箭，给出了与先前那家店全然不同的答复。他先道歉说出租装备的损耗太高，他们负担不起，因此不再出租了。接着他问我之前是不是租过。我说：‘是的，好几年前了。’他提醒我那时的价格大概是二十五到三十美元之间。我再次点头称‘是’。他又问我想不想省钱。我当然说‘是’。于是他解释道，他们店里正在打折促销，一套弓箭套装只需要三十四美元九十五美分，而且包含所有配件，只比租用多出四美元九十五美分。他说他不再做租赁生意也是因为差价太小。我觉得他说得很有道理。最终，我的一系列‘是’引导我买了一套弓箭。去商店取货的时候，我又买了些别的东西，并从此成为那家店铺的忠实顾客。”
苏格拉底是古往今来最有智慧的哲学家之一，有“雅典牛虻”之称。他改变了人类的思想进程，他的成就极少有人能够企及。二十四个世纪后的今天，他依旧被尊称为这个充满矛盾的世界上最令人信服的思想家。
他是如何使人信服的呢？直接指出对方的谬误之处？那可不是苏格拉底的风格。苏格拉底独创的“苏格拉底对话法”正是构建于“是”的策略之上。他提问的角度十分巧妙，令对方不得不点头赞同。他乘胜追击，接二连三地抛出问题，令对方连连称“是”。不知不觉中，对方已经得出了与此前截然相反的结论。
想要反驳对方的时候，请记得苏格拉底的谋略，温和地抛出问题——一个答案为“是”的问题。
中国古谚云：“轻履者行远。”
五千年的文化令中国人深谙人性，“轻履者行远”这句话饱含着古老的东方智慧。
原则 5
让对方点头称“是”
Section 06 对待抱怨的安全方式
人们总是喋喋不休，期望借此改变对方的观点。请给对方一点说话的时间，听听他们的所思所想。他们比你更了解自己的生意和自己的难题。不妨向他们提问，让他们告诉你答案。
听到相悖的意见时，我们总会情不自禁地打断对方。请不要这样。这种做法有百害而无一利。当对方急于倾诉的时候，无论你说什么他都听不进去。所以请耐心地听他们说完，鼓励对方将他的想法和盘托出。
这样的方法在生意场上同样适用吗？让我们一起来看看下面这个故事。一位销售人员在走投无路之时，被迫尝试了这一方法。结果如何呢？
当时，全美最大的汽车厂商正在为全年内饰配件甄选供应商。三家颇具实力的供应商参与了竞标。汽车厂商的高管仔细检查了样品之后，通知三方各派一名代表进行最终游说。
竞标当日，某公司的代表R先生不幸患了急性喉炎。“轮到我和管理人员面谈的时候，”R先生对全班说，“我已经说不出话了，连小声说话都做不到。我被带进会议室，面前坐着纺织材料工程师、采购专员、销售部总监和公司董事长。我站在他们面前，努力张口，却发不出声音。
“他们正坐在圆桌旁等我解释，我只好在纸上写下：‘先生们，我失声了，说不出话。’
“‘那我替你说吧。’董事长善解人意地说。他替我做了介绍，展示了我们公司的样品，并称赞我们的若干优点。在座的人围绕产品的特质展开了激烈的讨论。替我介绍的董事长自然而然地为我们公司辩护。我唯一能做的就是微笑、点头和打手势。
“这次特殊会议的结果是，我赢得了合同。我公司将提供五十万码内饰材料，价值一百六十万美元。我这辈子从未签过这么大金额的合同。
“如果我没有恰巧失声，我一定会输。之前我一直习惯在讨论中占据主导，通过这次意外我才明白让对方讲话有多么重要。”
让对方主导话语权不仅适用于商务场合，在家庭关系中也同样有意义。芭芭拉·威尔逊和女儿劳丽的关系最近非常恶劣。劳丽原本是个乖巧安静的小姑娘，却在青春期变得异常叛逆。威尔逊太太试过教育、威胁、惩罚等种种方式，均未奏效。
“我终于彻底放弃了，”威尔逊太太在课上讲，“那天，劳丽又一次顶撞了我，扔下家务去找她的朋友。要是以前，她进家门的时候我早就冲她嚷嚷了，但是那天我已经心灰意冷。我难过地望着她，喃喃地问：‘为什么，劳丽，为什么会变成这样？’
“劳丽注意到我的反常，平静地反问我：‘你真的想知道吗？’我点了点头。劳丽开了口，一开始她还有些迟疑，后来就把心里话一股脑全都说出来了。她说我总让她做这做那，从不认真听她说话。每次她想和我分享她的感受和想法的时候，我都蛮横地打断她。我突然意识到她是多么地需要我——不是需要一个专断的母亲，而是需要一个能够分担她成长困惑的知心朋友。她不希望自己的倾诉淹没在我的喋喋不休之中。
“从那以后，我总是认真聆听她的心声。她有什么想法也都会和我讲。现在，我们像以前一样亲密无间。”
纽约一家公司在当地报纸上刊登了一则醒目的启事，招聘才华出众、经验丰富的金融人才。看到消息，查尔斯·库贝里斯当即毛遂自荐。几天之后，他就收到公司的回函，邀请他参加面试。拜访公司之前，查尔斯特意花了数个小时，在华尔街上打听公司创始人的背景。面试时，他不慌不忙地娓娓道来：“贵公司历史悠久，声名显赫，能有机会来面试是我莫大的荣幸。我听说您在二十八年前创业的时候，公司里只有一张办公桌和一位速记员，请问这是真的吗？”
每个成功人士都喜欢追忆当年的奋斗史，这位总裁也不例外。他骄傲地讲起如何仅凭四百五十块钱和一个构想白手起家，如何在讥讽声中打下一片天地，如何夜以继日地工作，以及如何战胜了一切困难站稳脚跟。现今，就连华尔街上最有声望的管理者都来向他取经。他在回忆峥嵘岁月的时候神采飞扬，忍不住为自己感到骄傲。他的经历也确实值得他骄傲。最后，他简短地询问了库贝里斯先生的履历，把副手叫进办公室，指着库贝里斯先生对他说：“我想这位就是我们要找的人。”
库贝里斯先生下了很大功夫了解未来雇主的种种成就，并在面试时表现出对对方经历的极大兴趣。他鼓励对方成为谈话的主角，最终给雇主留下了良好印象。
加利福尼亚州的罗伊·布拉德利的故事刚好相反。他在面试者踌躇不定的时候耐心倾听，并最终为公司纳入了一位优秀人才。罗伊是这样说的：
“我们公司规模不大，没有住院保险、医疗保险和养老金等补充福利。每个销售代表都以独立证券经纪人的身份工作，我们也无法像大型公司那样，向雇员承诺什么远大前景。
“候选人理查德·普赖尔的经验正是我们所需要的，我的助手面试他的时候，向他坦陈了公司的一些弊端。因此他走进我办公室的时候显得很犹疑。我告诉他我们公司的最大优势是他可以独立工作，因此相对自由，没有约束。
“聊到这里，他吐露了自己内心的想法。他把公司令他担忧的地方一一道出，好像是在向我倾诉，又好像是在理清思路。中间我几次想插话否定他的说法，但都忍住了。最后他说服了自己，同意来我的公司工作。
“我耐心倾听普赖尔的想法，让他主导谈话过程，并给他充分的时间衡量利弊。最终他打消了顾虑，决心接受挑战。现在他是我们公司杰出的一员。”
再知心的朋友也更愿意在我们面前谈论他们的成就，而不是听我们自吹自擂。
法国哲学家拉·罗什富科曾言：“若想树敌，就胜于你的朋友；若想交友，请让朋友胜于你。”
为什么呢？如果朋友胜过我们，他们会觉得自己很重要；如果我们胜过他们，他们中的一部分人会对此感到自卑，甚至心生妒忌。
汉丽埃塔在纽约中城一家职业代理机构从事就业咨询工作，是全公司人缘最好的职员。但她刚入职的时候可不是这样。刚到公司的前几个月，没有一位同事愿意和她交朋友。怎么回事呢？她每天都在吹嘘她拿下的业务、新找的客户和取得的各种成就。
“我很擅长我的工作，并为此感到自豪，” 汉丽埃塔在课上说，“但是我的同事并不会为我的业绩感到高兴，反而充满反感。我想要讨人喜欢，真心想和他们成为朋友。听取了课堂上的一些建议之后，我在谈话中开始注意多倾听，少开口。我发现同事很乐于讲一些他们引以为荣的事情——而不是听我自夸。现在，每当有机会和同事聊天的时候，我都会问他们最近有什么高兴事，再也不会主动提到我自己的成就。”
原则 6
让对方主导谈话
Section 07 如何取得合作
较之别人灌输给你的想法，你是不是更相信自己得出的结论？如果答案是肯定的，为什么还要把自己的观点强加于人呢？循循善诱，让对方自己得出结论才是明智之举。
阿道夫·塞尔茨是宾夕法尼亚州的汽车销售经理，也是我课上的一名学员。他发现下属近来行为散漫，工作拖拖拉拉，急需提振士气。于是他召开会议，询问销售员们对他有何期望。大家七嘴八舌地给出答案。塞尔茨把这些答案一一列在黑板上，对他们说：“我一定会尽力满足大家的期望。现在我想听听我能对你们有什么期待。”销售员们很快给出了答复——忠诚，正直，积极性，乐观，团队精神，每天充满激情地工作八小时。这次会议令全体员工鼓足了干劲，其中一名销售员甚至主动提出每天工作十四个小时。塞尔茨先生告诉我，那次会议之后，部门业绩有了显著提升。
“这相当于一次道德上的交换，”塞尔茨先生总结道，“如果我兑现了我的承诺，他们也会兑现他们的承诺。给员工机会让他们说出期望，如同给他们打了一剂强心针。”
没有人喜欢强买强卖，也没有人愿意被迫完成任务。我们更喜欢自己做决定的感觉。我们喜欢被问及我们的心愿、我们的需求、我们的想法。
再来看看尤金·韦森的经历吧。懂得上述道理之前，他错失的生意不计其数。他的工作是把设计图纸卖给设计师和纺织厂。三年中，韦森先生坚持每周都去纽约拜访一位顶尖设计师。“我从没吃过闭门羹，”韦森先生说，“但也没卖掉一张图纸。他总是审视着图纸告诉我说：‘不行，韦森，我觉得我们不对路。’”
第一百五十次失败之后，韦森终于意识到，他已经陷入了思维惯性。于是他决定每周腾出一晚时间参加我们的课程学习，希望借此打开思路，重新找回自己的热情。
他带着新的灵感和六张未完成的草图，第一百五十一次冲进买主的办公室。“如果您愿意的话，能不能请您帮我个小忙？”他对那位设计师说，“这些设计图还没有完成，能不能请您讲讲您的思路，说说这些设计图怎样才能达到您的标准？”
这位设计师看着草图沉吟许久，最后开口说：“韦森，先把这些图留在我这儿吧，过几天再来见我。”
几天后，韦森如约得到了对方的建议，并按照对方的想法完成了画稿。结果如何呢？全部售出！
从那以后，韦森的画作全部依照设计师的意见完成，这位设计师也因此成了韦森的常客。“我终于明白了之前为什么失败了那么多次，”韦森说，“我总是急着劝对方买我想卖掉的。现在我改变策略，主动询问他的需求。这样一来，他会觉得这些设计的灵感都源自他，事实也确实如此。还没等我推销，他就会主动买下这些作品。”
这一方法在家庭生活中也同样有效。俄克拉荷马州的保罗·戴维斯在课上讲述了他的故事：
“我们全家刚刚度过了一个难忘的假期，探访了许多有意思的景点。但出发之前，我们为去哪玩争执了很久。我对历史名胜很感兴趣，一直想去参观葛底斯堡的内战遗址、费城的独立宣言签署地和首都华盛顿。福吉谷、詹姆斯敦还有威廉斯堡的保留殖民地也都被我列入了必去之地。
“三月份，我妻子南希说她已经想好了暑期计划，她想去西部玩，看看新墨西哥州、亚利桑那州、加利福尼亚州和内华达州。这些地方她已经念叨了好几年，但是很显然我们不可能既去东部又去西部。
“我们的女儿安妮那会儿正在上初中，刚在学校里了解了美国历史，对影响国家的历史事件很有兴趣。我问她想不想亲自看看那些课本上提到的地方，她简直欢呼雀跃。
“两天之后，当我们共进晚餐的时候，妻子宣布说如果我们都没有异议的话，暑期旅行就去东部，这样既可以满足安妮的心愿，大家也都会玩得开心。我们一致赞同了这个提议。”
X光设备生产商利用同样的心理，成功拿到了布鲁克林一家大医院的订单。这家医院正在扩建，打算为放射科购置最好的X光诊疗设备。听闻此讯的销售代表蜂拥而至，放射科主任L医生不胜其烦。
然而其中一位销售代表却巧妙地从竞争者中脱颖而出。他远比其他人更懂得人性。他给L医生写了这样一封信：
本公司近期刚研发出新一代X光设备，第一批产品刚刚走下生产线。我们深知这些设备并不十全十美，为了更好地满足您的工作需求，我们恳请您在百忙之中抽空测试一下新设备，以您专业的眼光告知我们有何不足，我们定会加以改进。我们知道您工作繁忙，如果您愿意，我们会在您方便的时间亲自送货上门。
“这封信非常出乎我的意料，”L医生回忆道，“让我在讶异之余还有些许得意。在那之前，从来没有设备厂商征询过我的意见。这封信让我感到备受重视。那一周我原本事务缠身，但是为了测试设备，我推掉了一个晚宴邀请。没想到我测试得越仔细，就越欣赏他们的设备。
“这家公司从始至终都没有向我推销产品，让我觉得买与不买完全是我的自主决定。产品的优良品质令我说服了自己，决定从这家订货。”
拉尔夫·瓦尔多·爱默生在《论自助》（Self-Reliance）一文中写道：“在每一部伟大作品中，我们都会发现被自己摒弃的思想；它们带着某种疏远的威严，重新回到我们面前。”
爱德华·豪斯上校在美国政界和国际社会都颇具影响力。伍德罗·威尔逊担任总统的时候，经常私下向豪斯上校寻求建议，拜访他的次数比拜访任何内阁成员的次数都多。
总统为何偏偏对豪斯上校言听计从？豪斯上校曾亲自对亚瑟·豪顿·史密斯透露过内幕。后者在《星期六晚邮报》（Saturday Evening Post）的一篇文章中回忆道：
了解总统之后，我找到了说服他的最佳方式——不经意地抛出想法，引起他的兴趣，让他自行揣摩。我找到这一诀窍全属偶然。当时我正造访白宫，试图说服总统通过一项政策，但他看起来不太同意。谁知几天后的晚宴上，我惊讶地听见他把我的提议当作自己的想法说了出来。
豪斯上校是否当场打断他说“那不是您的想法，是我的想法”？当然没有。这么做就不是豪斯上校了。他对总统的这一举动求之不得。他只在乎结果，毫不介意总统是否将这个想法归功于自己。因此他任凭威尔逊为这个“自己的”想法洋洋自得，甚至公开赞扬总统见解独到。
请记住，我们身边的人和伍德罗·威尔逊总统别无二致。豪斯上校的技巧适用于每个人。
一位商人利用同样的技巧，令我光顾了他的生意。那时我正计划去加拿大新不伦瑞克省钓鱼泛舟，休憩几日，于是我写信给当地旅游局咨询相关信息。自那以后，我就源源不断地收到旅行社和露营地寄来的各种宣传册。海量广告令我有些选择困难。但我发现其中一位生意人用了一个很聪明的小技巧——他在来信中推荐了几位在他营地住宿过的纽约客人，并留下了他们的联络方式，请我问问他们的感受。
我意外地发现他的名单上竟然有一位我的熟人。我给这个朋友打了电话，询问了他的经历，后来一到加拿大就联络了这个营地。
当其他人忙着向我推销服务的时候，这位先生巧妙地让我自己说服了自己，从而赢得了这笔生意。
二十五个世纪前，中国先哲老子曾经说过这样的名言，让我们受用至今：
“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”
原则 7
循循善诱，让对方自行得出结论
Section 08 创造奇迹的妙方
请记住，即使对方错了，他也不会承认这一点。智者以理解代替指责。愿意这样做的人凤毛麟角，也因此出类拔萃。
万事皆有因。任何想法和行为背后都有其缘由。一旦找出动机，对方的脾气秉性就尽在掌握之中。
因此，请放下架子，设身处地地站在对方的角度思考问题。
认真问问自己：“如果我是他，我会怎么想，又会怎么做？”这会为你节省时间，避开不必要的麻烦，你的人际交往能力也会因此日益精进。“一旦理解了昨日之因，我们就不再纠结于今日之果。”
“停下脚步，看看自己，”肯尼斯·古德在他的著作《如何点人成金》（How to Turn People into Gold）一书中写道，“你对个人事务有多上心，对世间万物就有多冷漠。然而世人皆是如此。只要认识到这一点，你就像林肯和罗斯福一样，抓住了人际关系的本质。同理心是为人处世的制胜之道。”
纽约的山姆·道格拉斯总是抱怨妻子浪费太多时间照料草坪，每周都在除草、施肥、修剪枝叶，而他家的草坪看起来和四年前并无区别。他的责怪自然令妻子恼火，美妙的夜晚毁于无休止的争吵。
学习了人性的弱点之后，道格拉斯终于意识到这些年来他有多混蛋。他竟然从未肯定过妻子的爱好，也从未对妻子的辛勤劳动有过半句夸奖。
这天晚饭过后，道格拉斯的妻子说想去院子里除除杂草，希望他能陪她一起。一开始，道格拉斯下意识地拒绝了，但很快就醒悟过来，决定去帮忙。妻子看到他自然很开心，两人有说有笑地干着活，一个小时就忙完了。
从那以后，道格拉斯经常帮助妻子做园艺，也经常夸奖草坪看起来很漂亮。这块地当初像水泥地一样毫无生气，多亏了妻子的精心照料才能面貌一新。哪怕导火索是无关紧要的杂草，一旦道格拉斯懂得了将心比心，问题就圆满解决了，生活重新变得美好如初。
杰拉德·尼伦伯格在《进入人们的内心世界》（Getting Through to People）7一书中评论道：“若想让交流变得顺畅，请像重视自己的感受一样重视对方。请在商谈之初就表明议题，并在开口之前先斟酌一下，如果你是对方，你愿不愿意听这些话。如果你希望对方认可你的观点，请先接受他的观点。”
我常常在我家附近的森林公园里骑马或是散步。我像古高卢人的祭司一样，对树木怀抱着崇敬之情，公园里的老橡树对我如图腾一般重要。那些每年在森林大火中无辜涂炭的小树总会令我深感痛心。这些火灾并不是乱丢的烟蒂导致的，而是那些来游玩的年轻人在树下烤香肠煎鸡蛋引发的。森林野火通常来势迅猛，令消防部门苦不堪言。
森林一角的告示上写明了纵火者会被罚款或监禁，但是由于立标语牌的地方人迹罕至，很少有人看到这则告示。公园里原本配置了一名骑警巡察全园，但由于他的玩忽职守，每年森林都会发生火灾。有一次我发现公园起火，赶忙请警察通知消防人员，但是他竟然若无其事地说这不是他的辖区，不关他的事。这件事让我失望至极。从此以后，每次在公园骑马的时候，我都主动担当起巡察的职责，以保护森林为己任。一开始的时候，我太急于纠错而采取了错误的方式，丝毫没有顾及他人的感受。每次看到树下燃起火苗我都怒火中烧，纵马冲到那些年轻人面前，警告他们点火会进监狱。我居高临下地命令他们灭火，如果他们反抗，我就威胁说要把他们都抓起来。那个时候我只顾着发泄自己的怒气，从未将心比心地思考。
结果如何呢？孩子们确实屈服了——忿忿不平、不情不愿地屈服了。很可能等我一转身，他们就重新点起火，巴不得林子烧光才好。
随着年纪增长，我对人性的了解增加了些许，掌握了一些小技巧，更倾向于站在他人的角度考虑问题。现在我再也不会横冲直撞地下命令了，我通常会这样说：
“玩得不错啊，孩子们？你们晚饭打算做什么吃？我小时候很喜欢野炊，现在也喜欢。但是你看，在森林里，明火是很危险的。我知道你们肯定很小心，但其他人就难说了。他们可能会学你们生火玩儿，走的时候却不把火熄灭。这样很容易点燃枯叶。再这样下去，林子里就没有树了。按理说你们在这里生火是违法的，但是看见你们玩得这么开心，我实在不忍心打断。能不能请你们把那些枯叶挪远一点，免得它们烧着？走的时候你们会用土把火种盖上，确保它熄灭，对吗？下次你们再来玩的时候，不如去那边的沙坑里野炊，那样就不会有任何危险了。谢谢你们，孩子们。祝你们玩得开心！”
这样的措辞产生了积极的效应，年轻人都非常配合，再也没有忿忿不平或是不情不愿。我以请求代替命令，令他们保存了颜面，自我感觉良好。而我也感觉良好，因为我成功地站在对方的角度解决了这一难题。
将心比心同样有助于化解个人危机。澳大利亚新南威尔士州的伊丽莎白·诺瓦克正在为拖欠了六个月的汽车贷款发愁。她回忆道：“那个周五我接到经销商的电话，对方很不客气地通知我，如果我周一早晨之前交不齐一百二十二美元，他们公司就会采取进一步行动。我一个周末根本筹不到这些钱。所以周一早晨电话如约而至的时候，我已经做好了最坏的打算。我收起不快，站在对方的角度思考着应对方式。我先诚恳地为欠款向他道对不起，满怀歉意地说我给他添了这么多麻烦，一定是最让他头疼的客户。听我这么说，他的语气马上缓和下来。他说和其他几个客户比起来我的事儿根本不算什么，还给我讲了好几个例子，抱怨其他客户对他恶声恶气，对他说谎还挂他电话。我什么都没说，只是安静地听他倾诉自己的烦恼。最后，还未等我开口，他就主动说如果我现在还不了钱也没关系，只要月底前付二十块钱，余下的等我方便的时候补上就好。”
如果你想让人扑灭林火、购买你的产品或是向你心仪的慈善机构捐款，请先不要急于行动。闭上眼睛，站在对方的角度考虑一下，问问你自己：“对方为什么要这样做？”尽管这样很花时间，但却能够减少摩擦、化敌为友，让你少走冤枉路。
哈佛商学院院长多纳姆曾经说过：“面谈之前，我宁愿花两个小时站在门口，想清楚我要说什么，对方的兴趣如何、动机如何、会怎样回答，而不是贸然地冲进对方办公室。”
这段话如此重要，我想在此强调一遍：
“面谈之前，我宁愿花两个小时站在门口，想清楚我要说什么，对方的兴趣如何、动机如何、会怎样回答，而不是贸然地冲进对方办公室。”
即使从本书中你只学会了“站在对方的角度思考问题”这一个方法，也请坚持不懈地将其付诸实践。如果你能够持之以恒，它必将成为你事业的基石。
原则 8
抛开成见，将心比心
Section 09 体谅他人
世间存在这样一个神奇的句式。它能够平息争执，消除猜忌，引发好感，并让对方侧耳倾听。
想知道这句话吗？请听好——“我一点都不怪你这样想。如果我是你，我也会有完全相同的感受。”
听到这样的回答，脾气暴躁的老顽固也会哑口无言。这句话无懈可击——如果你是他，你当然会和他想法一致。以阿尔·卡彭为例，假如你和他互换角色，你所处的环境和经历与他别无二致，那么你的脾气秉性、思维方式和行为举动也会和他一模一样。个性、环境、经历等种种因素共同铸就了阿尔·卡彭的恶行。响尾蛇的后代必定是响尾蛇——个中道理不言而喻。
同理，你之所以成为你，并不完全是由你自己主观决定的；你身边那些脾气恶劣、固执己见、蛮不讲理的人，也并非故意如此。请怜悯这些可怜的家伙，并提醒自己：“我之所以没有变成他们，全凭上帝恩赐。”
在你一生遇到的人中，有四分之三的人都渴求他人的体谅。那就如他们所愿吧，他们会因此对你产生好感。
我曾受邀上电台介绍《小妇人》（Little Women）的作者路易莎·梅·奥尔科特。我知道她在马萨诸塞州的康科德创作出了她的不朽名作，但却一时口误，误说成了我曾去新罕布什尔州的康科德拜访过她。如果我说错了一次，或许听众还能原谅我；但是我竟然口误了两次。批评我的邮件和电报汹涌而至，而我对此毫无心理准备。伤人的话语在我脑海中嗡嗡作响，刺痛着我的心，其中一些信极尽侮辱之能事。一位在马萨诸塞州康科德长大、现居费城的贵妇人气势汹汹地在信中辱骂我，就好像我把奥尔科特小姐冤枉成了新几内亚的食人族。我一边读信一边暗自想，“谢天谢地，幸好这女人不是我老婆。”我很想回信给她，跟她说虽然我犯了个地理上的错误，但是她却连最基本的礼节常识都没有。这句话只是我的开场白而已，接下来我将撸胳膊挽袖子，原原本本地告诉她我的真实想法。但是我克制住自己，并没有这样做。这种话所有蠢人都会说，也说得出口，但我不想变成蠢人。我决心做一件更有挑战的事情——化敌为友。我把这次挑战当作游戏，告诉自己：“无论如何，如果我是她的话，大概也会和她有同样的感受。”所以我决定接受她的观点。随后，在某次路过费城的时候，我特地给她打了电话。我们的对话如下所述：
我：“您好，女士。您几周前给我写过一封信，我打电话来是想感谢您。”
她（高贵冷艳的语气）：“请问阁下尊姓大名？”
我：“您可能不认识我，我的名字叫做戴尔·卡耐基。几周前我在电台上介绍了作家路易莎·梅·奥尔科特，您收听了我的节目。我当时犯了滔天大罪，竟敢说奥尔科特小姐住在新罕布什尔州的康科德，真是愚蠢至极。我想诚恳地向您道歉。您真好，还特意抽时间给我写信。”
她：“很抱歉我写了那样一封信，卡耐基先生。我当时真是乱发脾气。我向您道歉。”
我：“不不不，您不需要道歉，应该道歉的人是我。小学生都不会犯我这样的错误。我后来已经在电台上公开致歉了，现在我想以个人的名义对您说声对不起。”
她：“我在马萨诸塞州的康科德出生，我的家族在马萨诸塞州声名显赫，我也为我的家乡感到骄傲。当时听您说奥尔科特小姐住在新罕布什尔，我难过得心都要碎了。但是我为那封信感到羞愧。”
我：“我向您保证我比您还要难过。相信我，我的失误并没有伤害到马萨诸塞州的声名，但是伤害到了我自己的声名。像您这般才识和背景的人能够特意给电台写信实属难得，因此我真心希望下次您再发现我说错话的时候，肯再屈尊指正。”
她：“瞧您说的，我真的非常欣赏您对待批评的态度。您一定是个好人。真想多了解您一些。”
我真诚地向她道歉并体谅她的立场，她便同样以道歉和谅解回报我。我很满意自己当时克制住了情绪，以友善作为对侮辱的回答。我原本可以冲过去对她喊“你怎么不去跳河啊”，但是我并没有那样做，因为我发现博得她的好感比直接骂回去更有意思。
每位总统入主白宫之时，都躲不开棘手的人际关系问题，塔夫脱总统也不例外。经验告诉他，同情所产生的化学作用能够平息怨气。在其著作《公共事业的伦理》（Ethics in Service）一书中，塔夫脱总统提到他的亲身经历，妙趣横生地记录下他如何安抚了一位气势汹汹的母亲。他是这样写的：
华盛顿的一位女士已经求了我一个多月，想给她儿子谋个一官半职。她的丈夫是政界的大人物，因此她动用关系请了好些参议员和众议员一起来找我，当面为她儿子说情。她看上的职位要求很强的技术背景，因此我最终遵照部门负责人的建议，聘用了另一位候选者。这位母亲闻讯立即写信指责我忘恩负义，说我眼睁睁地看着她在痛苦中煎熬，也不愿意动动手指帮她这个小忙。她还抱怨说她早已经游说了所在州的代表，让他们支持我想推进的一项行政法案，而我却不知好歹，以这样的方式报答她的一番好意。
当你收到这样一封信，第一反应大概是觉得对方不仅逾矩还理直气壮，简直岂有此理。也许你会当即写信回击，但如果你够聪明的话，你就应该把回信锁在抽屉里，过两天再拿出来重新审视。这样一封信等两天再回也没关系。当你再度拿出之前写的回信时，你大概会和我一样，不再想把它寄出了。我平静地坐下来，另外起草了一封措辞礼貌的信，告诉她我非常理解她作为一位母亲的伤心失落，并解释说我的个人喜好并不能左右这个职位的任命。这一职位对技术方面有很高要求，因此我遵从了部门领导的举荐。我衷心祝愿她儿子能够不辜负她的厚望，顺利找到令她满意的工作。我的体谅平息了她的怒气，她回信说她很抱歉写信指责我。
那个岗位的新人入职之前，我又收到了一封来信，署名是这位女士的丈夫，可字迹却和这位女士此前的来信一模一样。信中写道，由于对我极度失望，这位女士患了神经衰弱症，后来又发展成了胃癌晚期，卧床不起，性命垂危。为了让她病情得以好转，能否请我撤销任命，让他儿子出任这个职位？我不得不再次回信，表示理解他对重病的太太的关切之情，希望是医生诊断失误；但是我先前提交的人选已经板上钉钉，无法更改了。很快，新人顺利到岗。两天后，在白宫举办的音乐会上，我和夫人最先遇到的就是这位先生和他所谓“性命垂危”的太太。
简·曼格姆是俄克拉荷马州塔尔萨市一家电梯维修公司的负责人，负责维护当地所有高端酒店的手扶电梯。每次维护需要至少八个小时。但一位酒店经理不想给宾客造成不便，不同意电梯关闭那么长的时间，只接受暂停运行两个小时。如此一来，安全就难以保障，而且酒店方便的时间机修工也未必有空。
在这种情况下，曼格姆先生特意安排公司里技术最好的员工负责这家酒店的工作，然后给这位经理打了电话。他并没有直接和对方争吵，或是要求对方确保八小时时间，而是委婉地说道：
“里克，我知道你们酒店客流量很大，所以你想把电梯维护时间压缩至最短。我完全理解你的顾虑，也会竭尽全力协助你。但是根据我们的经验，如果这次不把电梯彻底修好，很可能会留下隐患。这样一来，下次电梯要是再出问题的话，就不只是关闭八小时的事儿了。我知道你绝对不想让客人好几天都没有电梯乘。”
酒店经理不得不承认八小时的全面检修总好过连续多天的暂停使用。曼格姆先生体谅酒店经理为宾客着想的心情，顺利地取得了酒店经理的理解。
密苏里州的钢琴教师乔伊斯·诺里斯讲述了她与青春期女孩之间的小摩擦。她的学生芭贝特喜欢留长长的指甲，这对钢琴弹奏者来说可不是个好习惯。诺里斯夫人说：
“如果她想学好钢琴的话，她的指甲肯定会成为阻碍。在第一次课前沟通的时候，我只字未提指甲的事情。我不想打消她学钢琴的积极性，我也知道她花了很多精力美甲，漂亮的指甲让她引以为豪。
“第一节课后，我找了个恰当的时机，对她说：‘芭贝特，你的手很漂亮，指甲也很漂亮。你在钢琴上很有天赋，如果你想弹好钢琴的话，不妨把指甲剪短一点，这样弹钢琴会变得更容易更流畅。回去考虑一下，好吗？’听了我的话，她一脸抗拒的表情。我又向她母亲称赞了她的指甲很可爱，顺带着提到了这个问题。她母亲同样面露难色。可见美甲对芭贝特而言确实很重要。
“第二周，当芭贝特回来上课的时候，我惊讶地发现她的指甲已经修短了。我夸奖了她做出的牺牲，也私下感谢了她母亲的协助。不料她母亲却说：‘这可不是我的功劳。她自己做的决定，而且这是她第一次听从别人的建议把指甲修短。’”
诺里斯夫人有没有威胁芭贝特？她有没有对芭贝特说不剪指甲就不要来上课？完全没有。她称赞芭贝特的指甲很美，也理解修剪指甲对她而言意味着一种牺牲。她暗示说：“我懂得你的为难，我也知道这对你来说是非常困难的决定，但是这对你的音乐发展是值得的。”
索尔·胡洛克是美国首屈一指的音乐经纪人。半个世纪以来，他辅佐的艺术家名扬四海，其中包括夏里亚宾、伊莎多拉·邓肯、帕甫洛娃等等。胡洛克先生告诉我，在与这些性情中人打交道的过程中，他学到的第一课就是谅解对方并学会接受每个人的独特之处。
他曾为男低音歌唱家费奥多尔·夏里亚宾当了三年的经纪人。在台前，夏里亚宾的歌声震撼了纽约大都会歌剧院最挑剔的观众；但在幕后，他却像个被宠坏了的孩子一样麻烦不断。用胡洛克先生的原话说：“他是个不折不扣的混蛋。”
比如，夏里亚宾曾经中午给胡洛克先生打电话说：“索尔，我觉得很不舒服，嗓子直冒烟。晚上我不能上台了。”胡洛克先生会对他大吼大叫吗？当然不会。他深知一个专业的经纪人不能这样对待他负责的明星。他直接赶到夏里亚宾下榻的酒店，同情地说：“真不幸啊！”他忧心忡忡地安抚着对方：“可怜的家伙，你这样当然没法唱了。我会马上取消演出。你大概会损失几千美元的收入，不过你的名声比这点钱重要多了。”
夏里亚宾唉声叹气地说：“不然你晚一点再来看看我吧。五点钟过来，看我到时候会不会好一些。”
五点钟，胡洛克准时折回酒店，充满怜惜地看望夏里亚宾。夏里亚宾依然坚持取消演出，叹着气说：“你最好再来一趟。过会儿我可能会好点。”
七点三十分，这位伟大的歌唱家提出条件，要求胡洛克对大都会的观众宣布夏里亚宾得了重感冒，可能会影响声音。胡洛克知道只有这样夏里亚宾才肯登台演唱，于是敷衍他说一定照做不误。
亚瑟·盖茨博士在其著作《教育心理学》（Educational Psychology）一书中说道：“人类普遍渴求同情。孩童给别人看伤口，甚至故意把自己弄伤，借此博取同情……成人同样如此。他们展示创伤，讲述所经历的事故、病痛或是手术细节。无论这些不幸是现实还是假想，‘自怜’都普遍存在于人类行为之中。”
如果你想得到他人的支持，请践行这一点：
原则 9
体谅他人的想法和愿望
Section 10 没人会拒绝这样的请求
我在密苏里州的边陲小镇上长大，那是江洋大盗杰西·詹姆斯生活过的地方。我曾特意拜访过密苏里州科尔尼的詹姆斯农场，詹姆斯之子就住在那里。
他妻子跟我讲了杰西当年的轶事。他扒火车、抢银行，把抢来的钱分给邻里付不起房贷的农人。
杰西·詹姆斯大概发自内心地视自己为侠义之士，就如同在他之后的达奇·舒尔茨、“双枪”克罗利、阿尔·卡彭，以及其他的黑帮“教父”一样。事实上，我们周围的每个人都自视甚高，认为自己品行高尚、慷慨无私。
通过介入式分析方法，皮尔庞特·摩根发现每个人的行为背后都有两个原因——一个高尚的借口，和一个真正的动机。
人们当然知道自己真正的动机，不需要你帮他们指出来。但是每个人的内心都会把自己高尚化，因而也需要一个听起来更高尚的动机。如果你想改变他人，请帮他们想出这个更高尚的理由。
听上去很难吗？让我们一起来看看这个例子。汉密尔顿·法雷尔是宾夕法尼亚州一家房屋租赁公司的合伙人。有一名不满的房客威胁说要马上搬家。这名房客的租约还有四个月才到期，但是他公然毁约，告诉法雷尔先生他马上就搬走。
“这些人在我的房子里住了一整个冬天，那可是成本最高的季节，”法雷尔先生在课上说，“如果他们现在搬走，秋天之前很难再把这房子租出去了。租金完全泡汤了，想到这一点我当时就火冒三丈。
“依我的个性，我会当即冲到那名房客面前，让他睁大眼睛好好看看他的合同。我会警告他，他要是敢搬，就必须把剩下几个月的租金马上补给我。
“但是这一次，我并没有当场发飙，或是跟对方大吵大闹。我决定试试其他方式。所以我对他说：‘多伊先生，我听说了您最近的想法，但我相信搬家并不是您的本意。我做房屋租赁这一行很多年了，很有看人的经验。我一看您就是守信之人，这一点我敢跟您打赌。’
“我建议咱们这样解决这件事。请您先别忙着做决定，再多考虑几天，这个月的租金到期之前您随时可以来找我。如果到时候您告诉我您仍决定搬走，那我向您保证，我会二话不说地接受您的决定，告诉自己我看错人了。但我还是相信您是个言而有信的君子，不会轻易违约。无论如何，如何做人的决定权在于我们自己。
“第二个月，这位先生来找我续交房租。他和妻子商量过了，决定留下来。他们一致觉得，只有住到合约期满才是君子的行为。”
北岩勋爵发现报纸上刊载了一张他不想发表的照片，于是给该社编辑写了一封信。他是否直言“我不喜欢那张照片，请把它撤换掉”？不，他的理由高尚多了。他利用每个人对母亲的尊敬与爱意，在信中写道：“我母亲不喜欢那张照片，请您把它撤换掉。”
小约翰·洛克菲勒想要制止报刊记者偷拍孩子照片的时候，同样以高尚的理由打动人心。他并没有说：“我不想让这些照片见报。”他以每个人保护孩子的天性作为诉求，对记者说：“兄弟们，你们也身为人父，你们懂的，让小孩子曝光不利于他们的成长。”
缅因州的穷孩子赛勒斯·柯蒂兹白手起家的时候，并未想到日后能够飞黄腾达，成为《星期六晚邮报》（Saturday Evening Post）和《妇女家庭杂志》（Ladies' Home Journal）的创始人。创业之初，他无法像其他杂志那样支付高额稿酬，于是他就以高尚的动机来打动那些一流作家。在《小妇人》的作者路易莎·梅·奥尔科特最当红的时候，赛勒斯·柯蒂兹想说服她加盟，于是开出了一张一百美元的支票。这张支票并未寄给作者本人，而是寄给了她最欣赏的慈善机构。
怀疑论者看到这里可能会想：“这个方法对于北岩勋爵、洛克菲勒或是感情用事的作家可能管用，我倒想瞧瞧你怎么用这个方法管那些难缠的家伙要账！”
你的怀疑大概是正确的。正如任何妙方都不能医治百病，同一个方法也不会在所有人身上奏效。如果你对目前的现状满意，那么何必要有所改变呢？如果你并不满意，为什么不至少试一试呢？
不管怎样，我都希望你读一读我学生詹姆斯·托马斯经历的真实故事：
一家汽车公司正面临着一个难题——有六名顾客拒绝支付保养费。他们并没有否定整个账单，但是都声称被多收了钱。然而每一个收费项目当初都有顾客签字确认，所以公司知道账目没算错——他们也是这样告诉顾客的。这是他们犯的第一个错误。
以下是信用部门收账时采取的步骤。你觉得他们会成功吗？
1.他们挨个拜访每位顾客，直接告诉对方他们是来上门收账的；
2.他们不容置疑地说公司绝不可能搞错，一定是顾客错了；
3.他们暗示说公司是汽车领域的佼佼者，顾客这辈子也不可能比他们更懂车，所以还有什么好争辩的呢？
4.结果：双方争辩不休。
上述步骤中有任何一个环节能够化解纠纷、让客户掏钱吗？我想你对答案已经心知肚明了。
面对僵持不下的局面，信用部门打算拿起法律武器解决问题。幸运的是这件事引起了总经理的注意。总经理查阅了这些问题客户的信用记录，发现他们通常都会按时付款。一定是哪里出了问题——收账的方式出了问题。因此他请来詹姆斯·托马斯，让他出面收取这些“收不回”的欠款。
托马斯先生的方式有何不同呢？来看看他自己是怎么说的：
“1.我的目的同样是收账，我也相信公司的账单没错，但是我对此只字未提。我向顾客解释说，我来拜访他是想弄明白公司做错了什么，有什么地方没处理好。
“2.我向对方表明，在听他说完前因后果之前，我绝不会发表任何看法，同时让对方知道公司绝不认为自己永远是对的。
“3.我告诉对方我只对他的车感兴趣，没人比他更了解他自己的车，他在这一点上有绝对权威。
“4.对方说话的时候，我会认真倾听，并让他感受到我对他的关注和理解。
“5.最后，等对方情绪平复之后，我表明公司一定会公平地处理这件事情，并趁机将动机高尚化。我说：‘我希望您知道，我也觉得这件事是我们处理不当。很抱歉我们的客户代表打扰了您，给您带来种种不便，还引起您的不快。这些都是不应当发生的，我代表公司向您道歉。我刚刚坐在这儿听了您的想法，您的正直和耐心让我印象深刻。也正因如此，我想请您帮我一个忙。这件事也有您才能做到。这是您的账单，我知道我可以放心地把它交给您，请您帮忙核实。假设您是我们公司的董事长，您会怎么做呢？我把它留给您决定，您说怎样就怎样。’
“对方核实账单了吗？当然，他们很乐意这样做。就没有顾客借这个机会谋取私利吗？其中一位顾客确实这样做了。对于有争议的那一项，这位顾客一个子都不想付，但其他五名客户都自愿付清了欠款，金额从一百五十美元到四百美元不等。整件事最妙的地方是，两年之内，这六名客户每人都从我们这里买了新车！
“经验告诉我，如果我们对客户一无所知，就应当假定对方真诚正直、值得信赖、愿意尽其义务。换句话说，大部分人都是诚实的，也愿意尽早清偿应付的债务，例外之人是少数。并且我相信，哪怕是存心欺骗的人，一旦知道你认为他真诚正直，他们也不想辜负你的信任。”
原则 10
激发对方内心深处的高尚情操
Section 11 电影电视都是这样做的
多年前，费城的《晚间新闻报》（Philadelphia Evening Bulletin）遭到了恶意诽谤。有人居心叵测地告诉广告主报纸上广告太多，新闻太少，读者已经不买账了。谣言愈演愈烈，《晚间新闻报》必须立刻采取行动，制止这些流言蜚语。
该怎么做呢？
他们是这样应对的。
《晚间新闻报》找出寻常一天的报纸，将其中的内容分门别类，并合订成书重新出版，取名为《一天》（One Day）。这本书共有三百零七页，看起来和其他的精装书无甚分别，但是却未像其他书那样标价几美元，而是将售价降至几分钱。
这本书的问世戏剧化地证明《晚间新闻报》内容精彩纷呈，令谣言不攻自破。较之搬出数字或论据辩驳传言，这一手段更加引人注目，给人留下深刻的印象。
这就是戏剧化的作用。道出事实远远不够；你需要以生动、有趣、戏剧化的手段吸引受众。电影是这样做的，电视也是这样做的；如果想引起人们的关注，你也必须这样做。
橱窗装潢师深知戏剧化的力量有多强大。譬如说，某灭鼠药的厂商为了推销产品，给经销商提供了两只活老鼠作橱窗展示之用。老鼠一被放进橱窗，灭鼠药的销量立刻翻了五番。
戏剧化手段的运用在电视广告中随处可见。不妨找个晚上坐在电视机前，观察一下广告商如何宣传他们的产品。你会注意到某品牌的抗酸剂明显改变了试管中酸性溶剂的颜色，竞争对手的产品却毫无变化；某品牌的肥皂让沾满油渍的衬衫洁净如新，而竞争品牌的产品洗过的衬衫却灰蒙蒙的。你还会看到汽车在弯道上行驶自如，这一视觉表现手段远比解说的冲击力更强。各种各样心满意足的笑脸也频频出现在广告中。所有广告都戏剧化地展示了产品的优点，有效地激发了观众的购买欲望。
无论在工作上还是在生活中，你都可以戏剧性地夸大你的想法，这一手段简单易行。一起来看个例子吧。弗吉尼亚州的吉姆·叶曼斯是收银机公司的销售人员。他使用夸张的展示方法成功地做成了一笔生意。
“上周我去小区杂货店的时候，注意到店里在用的收银机已经过时了。于是我凑过去对店主说：‘每次顾客结账的时候，你都在扔钱啊。’说着我扔了一把硬币在地上。对方立刻把全部注意力都集中到我身上。只用语言介绍也许能让他感兴趣，但是硬币砸在地上丁丁当当的声音令他全神贯注。我成功地让他下订单换掉了所有的旧收银机。”
家庭生活中，这种方法也同样奏效。男人在向心上人求婚的时候，只是说说情话就够了吗？当然不是！他必定单膝跪地，以示忠诚。如今人们已经很少做单膝跪地这样老派的举动了，但是求婚的男人在问出那个问题之前，还是会特意营造出浪漫的氛围。
夸大的手法同样适用于孩童。阿拉巴马州的乔·范特有一个五岁的儿子和一个三岁的女儿。每天他都为孩子们满地乱丢的玩具头疼不已，因此他发明了一辆“列车”，任命骑三轮车的小乔伊为总工程师，珍妮特的小车挂在哥哥的三轮车后边。每天晚上，珍妮特负责把她的“燃料”放进她的小车里，然后自己跳上车，让哥哥载着她在房间里旅行。范特先生没有用一句说教或是训斥，房间就变得整整齐齐了。
印第安纳州的玛丽·凯瑟琳·伍尔芙在工作上遇到了一些问题，急需和老板讨论。周一早晨，她想和老板谈谈，但是老板说他正忙，让玛丽和秘书另约时间。她又去找秘书，秘书说老板的行程非常紧凑，她会尽量安排。
伍尔芙小姐说：
“整整一周，我都没收到任何回复。每次我去问秘书，她都用不同的理由说老板当天没时间见我。周五早晨，我还是没有约到时间，但这些问题周末之前必须解决。所以我开始琢磨怎样才能让他同意见我。
“最后我是这样做的。我郑重其事地给老板写了一封信，告诉他我完全理解他时间很紧，但是我要和他谈的事情非常重要。我随信附上了回执和信封，请他或秘书填好回给我。回执是这样的：
伍尔芙小姐：我___日___点（上午/下午）有空见你。我给你___分钟时间。
“我上午11点把这封信放到了老板的收件筐里。下午两点的时候，我在信箱里找到了回执。老板说他下午抽出十分钟的时间见我。那天下午，我们聊了一个多小时，圆满地解决了全部问题。
“如果我没用这一戏剧化的方式向他表明我急需见他，我可能还在傻等着被接见呢。”
詹姆斯·博因顿刚为一个知名品牌的护肤霜做了详尽的市场调研，准备去对方公司讲解这份冗长的市场报告。对方在广告业内大名鼎鼎，正等着用这份市场竞争数据。
然而，博因顿先生的第一次尝试还未开始就宣告失败。博因顿先生说：
“我第一次汇报的时候完全跑偏了，一直在和客户讨论我们所用的调研方法，而不是结论。我们争个不休，他质疑我们的方法，而我竭力证明我们没错。
“我最终赢得了争论，自己还颇为得意。但是我把全部时间都浪费在没意义的事情上，报告中最关键的部分只字未提。
“第二次面谈的时候，我决定抛开数据和图表，直接去见他。我下决心戏剧化地展示我的结论。
“当我走进他办公室的时候，他正忙着打电话。他刚一挂掉电话，我就打开公文包，一股脑倒出三十二瓶护肤霜，在他办公桌上摆成一排。全部都是竞争对手的产品，他一望便知。
“我在每瓶护肤霜上贴了标签，简明生动地写上我的结论。”
“然后呢？”
“这次他再也没有异议了。这种方式对他来说既新鲜又有趣。他一个个地拿起那些瓶子，读着上面的标签。我们围绕这些瓶子展开了友好的讨论。他对我们的研究深感兴趣，问了很多问题。他原本只给我十分钟的时间汇报调研结果，但是十分钟过去了，二十分钟过去了，四十分钟过去了，我们仍在聊个不停。
“其实我想说的内容和上次完全一样，唯一不同的是这次我用了戏剧化的小技巧——看看它带来多么大的改变啊！”
原则 11
戏剧化你的想法
Section 12 任何方法都不奏效的时候，请使用杀手锏
查尔斯·施瓦布的公司里有一位车间经理。这位经理尽职尽责，可手下的工人却玩忽职守，辖区内的业绩始终不达标。
施瓦布问那名经理：“有你这么能干的管理者，怎么厂里的业绩就提不上来呢？”
“我也摸不着头脑啊，”那名经理如实回答，“我什么方法都用过了，奖惩分明，恩威并施，甚至还以开除威胁他们……什么都不管用，他们就是不好好干活。”
此时正是傍晚，白班工人和夜班工人交接的时候。施瓦布让经理拿来一根粉笔，随口问旁边的工人说：“你们白天熔了几炉？”
“6炉。”
施瓦布在地上写下一个大大的“6”，什么都没说，就走了。
夜班工人上岗的时候，看到了地上的“6”，好奇地问这是什么意思。
“大老板今天来了，”白班工人说，“他问我们白天熔了几炉，我们说六炉，他就写下来了。”
第二天早晨，施瓦布又来到这个车间。夜班工人已经擦去了那个“6”，写了个大大的“7”。
白班来交接的时候，也看到了地上的“7”。夜班觉得他们了不起啊？那就让咱们给他们点颜色看看！白班铆足了劲，卖力干活。那天晚上他们下班的时候，在地上留下了一个神气活现的“10”。
就这样，车间里的氛围越来越好。很快，这个原本业绩远远落后于他人的车间，一跃成为全厂产量最高的部门。
什么原理呢？
以查尔斯·施瓦布的原话说：“竞争产生效率。这里的竞争并不是指名利心，而是超越他人的渴望。”
超越他人的渴望！激将法！下战书！但凡对方有一点好胜心，这个方法绝对有效。
如果不是被他人挑战，西奥多·罗斯福就不会成为美国总统。这位“莽骑兵”从古巴凯旋之后，被推举为纽约州州长。然而政敌发现罗斯福并不是纽约州的常住居民。罗斯福在惊惶之下计划请辞。这时，来自纽约的参议员托马斯·科利尔·普拉特将了罗斯福一军。他声音洪亮地当面激将罗斯福说：“圣胡安山的英雄难道是个懦夫吗？”
罗斯福接受了对方的挑战。后来的事儿就众所周知了。这一挑战不仅改变了罗斯福的人生，也改变了整个国家的未来。
“人人心间都有恐惧，唯有勇士能够放下恐惧，奋勇前行。即使战死沙场，也是值得自豪的胜利。”古希腊国王的侍卫以这句话为座右铭。战胜对死亡的恐惧大概是人世间最大的挑战。
阿尔·史密斯任职纽约州州长的时候曾经遇到过一个难题。魔鬼岛最西端的兴格监狱曾是人人谈之色变的险恶之地，没有人愿意去那里当典狱长。面对兴格监狱里不时传出的丑闻，史密斯急需一位能兵强将——一个硬汉。谁能胜任呢？他派人请来新汉普顿的路易斯·劳斯。
“你去掌管兴格怎么样？”史密斯用轻松的语调询问站在面前的劳斯，“那儿需要一个经验丰富的人。”
听到这个提议，劳斯目瞪口呆。他当然知道兴格有多危险。这一任命是出于政治需要，也会随政治的风向而左右摇摆。兴格的典狱官如走马灯般来了又走，其中一位甚至没有撑过三个礼拜。他多少要为自己的事业发展考虑一下——值得冒这么大风险吗？
史密斯看出了他的踌躇，靠在椅背上笑了。“小伙子，”他说，“你要是被吓住了，我不怪你。那地方确实是个是非之地。有魄力的人才能在那儿站稳脚跟。”
史密斯这是在激将呢，不是吗？劳斯果然决心挑战这份需要“魄力”的工作。
他去了兴格监狱，也站稳了脚跟，成为划时代的典狱官。他的著作《在兴格监狱的两万年》（20,000 Years in Sing Sing）在美国家喻户晓。他的故事广为流传，并成为数十部电影的灵感之源。他对罪犯的“感化”促进了美国的监狱改革。
“我从不认为单凭薪水就能吸引人才并留住他们，”费尔斯通轮胎橡胶公司的创始人哈维·费尔斯通如是说，“留住他们的是竞争本身。”
著名行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格与费尔斯通的观点不谋而合。他深入调查了上千人的工作态度，希望能够从中发现工作的激励因素，调查对象包括工厂工人和高级管理人员。那么工作中的哪一点最能让人产生动力呢？收入？福利？工作环境？以上皆错。最激励人的因素就是工作本身。如果工作有趣、激动人心，员工就会对工作充满期待，并渴望把它做好。
每位成功人士都热爱竞争，这是他们表现自我、证明自身价值、超越他人的方式。这也是竞走比赛、猪叫比赛和吃苹果派大赛的本质——激发人们对胜利的渴望，对“感到自己重要”的渴望。
原则 12
激将法
小结
如何让他人想你之所想
原则1 赢得争论的方法只有一个，那就是避免争论
原则2 尊重他人的观点，绝不要说“你错了”
原则3 如果你错了，请坚决果断地承认错误
原则4 沟通始于友善
原则5 让对方点头称“是”
原则6 让对方主导谈话
原则7 循循善诱，让对方自行得出结论
原则8 抛开成见，将心比心
原则9 体谅他人的想法和愿望
原则10 激发对方内心深处的高尚情操
原则11 戏剧化你的想法
原则12 激将法