Chapter 04 Be a Leader: How to Change People Without Giving Offense or Arousing Resentment 如何改变他人，成为领导者
Section 01 挑错的时候，请用这种方式
卡尔文·柯立芝任期内的一个周末，我的一位朋友受邀去白宫做客。他踱步到总统办公室门口的时候，无意中听到柯立芝对秘书说：“你今天穿的裙子很美，真是个年轻又有魅力的姑娘。”
这大概是“沉默的卡尔文”有生以来第一次如此直白地赞美别人。这句话既突然又莫名其妙，秘书一下就红了脸，困惑地看着他。柯立芝说：“先别得意，我这么说只是想让你高兴一点。从今往后，我希望你多注意一下标点的使用。”
他的意图或许太过明显，但是应用的心理学原理却是正确的。在说出令人不快的事情之前先给对方一些肯定，就更容易让对方接受。
理发师为人剃须之前要先用肥皂润滑；一八九六年，麦金莱在竞选总统之时也用了同样的方法。当时，一位共和党内的知名人士为麦金莱撰写了竞选演讲稿，并得意洋洋地自诩他的文笔比西塞罗、帕特里克·亨利和丹尼尔·韦伯斯特加起来都要好。这位先生声情并茂地把他的大作读给麦金莱听。演讲稿确实有些许可取之处，但倘若用于竞选，一定会引发暴风骤雨般的批评。麦金莱不想打击这个小伙子高涨的热情，但又必须对他说“不”。让我们一起来看看他是如何巧妙地化解这个难题的吧：
“我的朋友，这真是杰作，不朽的杰作，” 麦金莱说，“没人能比你写得更好。我在很多场合都能用到这篇稿子。但是在这个特殊场合，你觉得这个稿子合适吗？从你的出发点来看，这篇文章有理有据，但是我必须要考虑这次演讲对全党的影响。能不能请你按照我的建议修改一下，再发给我看。”
对方照做了。麦金莱修改了这位小伙子的文章，并和他一起重新起草了一份讲稿——就是这份讲稿令麦金莱在总统竞选中征服了民众的心。
亚伯拉罕·林肯下述信件造成的影响力仅次于他最著名的那封信（最著名的那封信是写给比克斯比夫人的，表达了对其在战争中丧生的五个儿子的深切哀悼之情）。这封信是林肯用五分钟的时间匆匆写就的，但是在一九二六年的拍卖会上，这封信以一万二千美元的高价售出——这个价钱比林肯一生辛勤工作存下的积蓄还要多。一八六三年四月二十六日，林肯为约瑟夫·胡克将军写下此信。当时内战正值黎明前最黑暗的时刻。林肯的部下率领的联邦军队节节败退，战场沦为无情的屠场，其惨烈血腥之状令全国民众为之骇恐。成千上万的士兵从战场上脱逃，连参议院中的共和党议员都对林肯失望至极，意欲将其逐出白宫。“此刻正值大厦将倾之时，”林肯说，“连神明都不再庇佑我们，我几乎看不见任何希望。”就在这样绝望而悲痛的时刻，林肯提笔写下了这封信。
在这生死关头之际，美国的命运将决定于约瑟夫·胡克将军之手。林肯试图以这封信劝服这位桀骜不驯的将军。
这大概是林肯出任总统之后措辞最严厉的一封信。但是林肯依旧欲抑先扬，在批评胡克将军的致命错误之前，先肯定了对方的优点。
胡克将军犯下的错误确实堪称致命，然而林肯并未直接道破。他行文极为克制，委婉地在信中写道：“我对你的一些做法不是很满意。”这是圆通得体的说法。
这封信原文如下：
我任命你为波托马克军的司令是有充分理由的。但是我希望你知道，我对你的一些做法不是很满意。
我相信你是一名骁勇善战的军人，并且对此非常欣赏。我也相信你的决策是基于你的作战经验，而不是对政治诉求的妥协，在这一点上你做得很对。你对自己非常有信心，虽然这一特质并非不可或缺，却也难得可贵。
你也有雄心壮志。适度的雄心壮志对人有所裨益。但是在伯恩赛德将军统率期间，你却任凭野心膨胀，不惜竭尽一切阻挠他。你的所作所为害了整个国家，也害了你这位功勋卓著、备受尊敬的战友。
我听说你最近宣称军队和政府都需要一位独裁的领袖。我并非针对这句话，但无论如何，我都已经将指挥权交予了你。
只有取得胜利的将领才会被拥为领袖。因此我要求你取得军事上的胜利，为此我不惜冒着独断专行的风险。
政府会不遗余力地支持你。一直以来我们都竭力支持每一位指挥官，这一点未来也不会改变。质疑长官的风气因你而起，并在整个部队中迅速蔓延。我担心这一风气会令你自食其果，因此我会全力协助你，不让它在部队中愈演愈烈。
即使拿破仑在世，他也拿一支负面情绪蔓延的军队无能为力，你也一样。记住不要鲁莽行事。保持警惕，戒骄戒躁，重振雄风，为我们赢得胜利吧！
你当然不是柯立芝，不是麦金莱，也不是林肯。你大概很想知道这种处事哲学在日常商务往来中能否奏效。能吗？让我们一起来看看费城沃克公司的高先生的例子吧。
沃克公司接到一单生意，要在合约期限内在费城建成一座办公楼。工程原本进展得十分顺利，不料就在办公楼即将落成之际，青铜装饰品的供货商突然表示不能按期交货。整座办公楼的工期因此延误，沃克公司面临着高额违约赔偿和不可估量的损失。
一次次的长途电话和激烈争吵都无法解决问题，沃克公司只好派高先生去纽约和对方当面理论。
见到供货商老板，高先生简单介绍了自己，突然问道：“你知不知道你是布鲁克林唯一一个叫这个名字的人？”对方惊讶地说：“我还真不知道。”
高先生说：“早晨我下火车之后在电话黄页上查询你的地址，结果我发现整个布鲁克林都没人和你重名。”
“我从来没发现这一点。”供货商老板边说边饶有兴味地翻开黄页。“我的名字确实很特别，”他自豪地说，“我的祖先是荷兰移民，两百多年前就来纽约定居了。”之后的几分钟内，他一直都在讲他的家族轶事。等他讲完，高先生又称赞对方的工厂规模可观，远胜于他参观过的其他工厂。“这绝对是我见过的最干净整洁的青铜工厂。”高先生评价道。
“我这辈子全扑在事业上了，”供货商老板说，“这座工厂是我的骄傲。你想不想去参观一下？”
在参观过程中，高先生夸奖了对方的制造工艺，并指出比竞争对手强的地方。他注意到厂里有几台不常见的设备，供货商老板自豪地说这些设备是他自己发明的。他花了很长时间向高先生介绍设备如何运转，成品有多么出色。参观结束后，他坚持要请高先生吃午饭。在此我想提醒诸位，到目前为止，高先生对他此行的真正目的只字未提。
午饭过后，供货商老板说：“现在我们来谈谈正事吧。我知道你为什么来这儿，但是我没想到咱们能聊得这么痛快。你带着我的承诺回费城，告诉领导你们的货会按时生产、按时发货，其他家的订单耽误就耽误吧。”
高先生并未开口就如愿以偿，货物最终及时运到，写字楼也如期竣工。
如果高先生像其他人一样使用棍棒政策的话，还会取得这样皆大欢喜的结果吗？
多萝西·卢柏维斯基是新泽西一间联邦信用储蓄所的支行经理。她在课上分享了帮助一名员工提高工作积极性的经历。
“我们最近新招了一位年轻的出纳培训生。客户对她的评价很不错，她处理交易的时候准确迅速，但一到下班前清账的时候就出问题。
“出纳主管强烈建议我解雇这个姑娘，对我说：‘她清账的速度太慢了，一直拖其他人后腿。我教了她一遍又一遍，但她就是不懂。她必须走人。’
“第二天，我着重观察了这个姑娘的工作方式。她在日常交易时确实又快又准，对待客户也态度和蔼。
“我很快就发现了清账问题的症结所在。下班的时候，我走到她身旁。她看起来既紧张又沮丧。我先夸她接待客户时热情友好，工作上精确可靠，然后建议她和我一起过一遍清账流程。她见我对她有信心，愉快地接受了我的提议，很快就在学习中掌握了要领。从那之后她再没有让我们担心过。”
称赞的话语如同牙医诊疗时的麻醉剂，虽然牙钻仍会令患者感到不适，但是麻醉剂能够有效地缓解疼痛。作为领导者，应当学会：
原则 1
欲抑先扬
Section 02 怎样批评不会触犯众怒
一天中午，查尔斯·施瓦布在他的钢铁厂里看到几个工人正在抽烟，而他们头顶上就有一块“禁止吸烟”的警示牌。施瓦布并没有指着牌子质问他们“你们识不识字啊”——如果那样做他就不是施瓦布了。他向工人走过去，递给每人一支雪茄，说：“小伙子们，为什么不到外边去抽抽看呢？那样我会感激不尽的。”工人知道他们违反了规定，被老板看在眼里；可老板非但没有责备他们，还给了他们小小的礼物，让他们觉得备受重视。这样的老板谁不喜欢呢？
约翰·沃纳梅克也采用过同样的技巧。在费城的时候，他习惯每天去店里巡视一番。一天，他发现一位顾客正站在柜台前左顾右盼，却没有任何人注意到她。店员呢？店员正围在柜台的另一端说笑谈天呢。沃纳梅克一言不发地走到柜台后面，亲自接待了这位顾客，并在临走前把顾客购买的商品递给店员包装。
民众总是批评政府官员高高在上，难以接近。他们确实工作繁忙，但根本原因在于助理不愿安排过多访客打扰领导。迪士尼乐园的所在地——佛罗里达州奥兰多市的市长卡尔·兰福德多年来一直提醒下属要亲近民众，并奉行“开门迎宾”政策，但是来访的市民依旧被市长秘书和行政官员挡在门外。
这位市长最后使出了杀手锏——他把办公室的大门拆掉了！大门被戏剧性地“打开”之后，他终于在真正意义上实现了行政开放。
有的时候，一个词就能够决定成败。只要换掉这个简单的词汇，你就能潜移默化地改变他人。
许多人在表达意见的时候习惯以称赞开始，以“但是”转折，以批评收尾。例如，约翰尼的父母想要改变孩子学习上的粗心大意时，大概会这样说：“约翰尼，我们真心为你这学期的进步感到骄傲。但是如果你能在代数上再用功一点的话，成绩肯定会比现在更好。”
在这个例子里，约翰尼在听到“但是”之前，会觉得备受鼓舞；然而那个“但是”改变了他的想法，令他觉得前面的夸奖敷衍了事，只是在为之后的批评做铺垫而已。这种措辞方式降低了整句话的可信性，也无益于纠正约翰尼的学习态度。
一旦把“但是”换为“而且”，问题就迎刃而解了：“约翰尼，我们真心为你这学期的进步感到骄傲。而且，要是下学期你继续保持这种认真细心的态度，你的代数成绩一定会和其他科目一样好。”
现在约翰尼就会接受父母的夸奖了，因为夸奖后没有后续的批评在等着他。我们间接引起他的重视，他也一定会努力不让我们失望。
对于敏感的人来说，直接的批评会引起他们的强烈敌意，而间接地指出错误却有奇迹般的效果。罗德岛的玛吉·雅各布巧妙地用这一方法，让粗枝大叶的建筑工人在施工完毕后自愿把她家打扫干净。
施工开始的头几天，雅各布夫人下班回家后，发现木材废料丢得院子里到处都是。建筑工人的木工活儿做得不错，她不想让对方觉得她挑三拣四。于是她带着孩子们清理了院子。一家人把所有的碎木头移至院子一角，码放得整整齐齐。第二天早晨，雅各布夫人把工长叫到一旁说：“你们昨晚把草坪清理得那么干净，太让我感动了。这样真是美观极了，也不会让邻居觉得心里不舒服。”从那以后，工人们每天都把剩余的边角料清理干净，码放到角落里，工长也会亲自确认前一晚收工后的清理情况。
在部队中，预备役士兵和教官之间最容易起口角的地方就是发型问题了。这些后备兵们认为自己是平民百姓（大部分时间他们确实是），不愿把头发剪短。
哈雷·凯瑟是美国陆军后备队第五百四十二期训练营的军士长，他训练储备军官的时候就遭遇了这个难题。资深的常规军军士长通常会对下属大吼大叫，威胁他们，然而凯瑟却选择间接地表明态度。
“先生们，”他开口道，“你们都是领导者。只有身先士卒，你们的命令才会有人听。因此你们必须在你们的兵面前起到表率作用。诸位都知道部队里对发型的规定是什么。我现在头发可比你们短多了，但是我今天还是会例行公事去理发。你们回去自己照照镜子，如果想做个好榜样，部队会给你们时间去理发店。”
这番话的效果可想而知。那天下午，几位预备军官果然对着镜子审视一番，然后去理发店剪成了标准发型。第二天早晨，凯瑟军士长评价说，他看到队伍中一些人的领导能力已经有所增进。
一八八七年三月八日，演说家亨利·沃德·比彻溘然长逝。莱曼·阿伯特受邀接替比彻，站上比彻昔日布道的讲台。为了不辱使命，阿伯特像福楼拜一样字斟句酌，一次次将布道词推翻重写。他把布道词念给妻子听。布道词写得很糟糕——大部分演讲稿一旦落于纸面都会如此。如果他的妻子心直口快，大概会毫不客气地对他说：“莱曼，你写得太差了，这样不行的，听众肯定会睡着。你的演说听起来像是在念百科大全。你做了这么多年演讲，水平不应该是这样的啊。老天爷，你怎么不能说人话呢？你怎么不能自然一点呢？你要是真打算读这个，那可真是丢人现眼。”
阿伯特的妻子原本可以做出上述评价，但她知道这样说会引发怎样的后果。于是她只是轻描淡写地说，这篇文章写得很好，很适合在《北美评论》（North American Review）上发表。换句话说，她既称赞了这篇文章，又巧妙地暗示这篇文章不适合作为演讲稿。莱曼·阿伯特听出了她的弦外之音，撕碎了这篇精心写就的文章，布道的时候没有用任何讲稿。
纠正他人错误最有效的方式是——
原则 2
间接地引起对方的注意
Section 03 先承认自己的错误
我的侄女约瑟芬·卡耐基来纽约帮我处理事务时刚刚十九岁。那时她高中毕业已经三年，但工作经历几乎为零。现在她堪称全美国最称职的助理，但是一开始的时候，我只能说，她有太多东西要学了。一天，我忍住批评她的冲动，告诫自己：“等一等，戴尔·卡耐基，先等一等。你的年纪比约瑟芬大一轮，而你的工作经验是她的一万倍，你怎么能以自己的视野、判断和积极性来要求她呢？即使你并不比她强，这样的要求也是不公平的。更何况，戴尔，你自己十九岁的时候在做什么？你做过的蠢事还少吗？你还记不记得你之前……”
在心里不偏不倚地比较了一番之后，我的结论是约瑟芬比我十九岁的时候强多了。然而我从未因此夸奖过她，为此我觉得很歉疚。
从那以后，每次我想提醒约瑟芬的任何错误，我都会以这样的话开始：“你这件事做得不太对，约瑟芬，但是天知道，你这个小错和我以前犯过的错比起来算不得什么。人不可能生来就知道是非对错，等你有经验了自然就有判断力了。你现在已经比我年轻的时候强多了。我自己做过很多愚蠢的决定，所以我没资格批评任何人。不过你想想看，要是这样处理这件事，效果会不会更好一些呢？”
假如别人在批评你之前先承认自己也有诸多缺点，批评的话语就没有那么刺耳了。
蒂里斯通先生是加拿大马尼托巴湖区的一名工程师。他对新来的秘书颇有意见。每次秘书把他口述的信打好请他签字的时候，他总能在每页找出两三处拼写错误。蒂里斯通先生说他是这样解决这个问题的：
“我们做工程师这一行的，英文拼写都不是很好。所以这些年我习惯随身带着一个有字母索引的黑皮笔记本，一碰到容易写错的词就记下来。我发现直接指出秘书的错误并没有让她变得更认真，于是我换了一个办法。”
又一次看到信上有错时，蒂里斯通指着错字对秘书说：“这个词的拼写看上去好像不太对啊。我经常会拼错词，所以我一直坚持记笔记。（我打开笔记本，翻到有这个词的那一页。）瞧，在这儿。我现在非常注意拼写，因为其他人会通过信来判断我们的人品，拼写错误让人觉得你不够专业。
“我不知道她有没有按我的方法做，但是那次谈话之后，她的拼写错误明显减少了许多。”
早在一九〇九年，伯恩哈德·冯·比洛就已经觉察到了这种做法的必要性。那时，冯·比洛任德国总理，而执掌皇权的是威廉二世——那位不可一世的威廉，妄自尊大的威廉，德国最后一位皇帝威廉。
这位德国皇帝打造了一支军队，夸口说可以横扫千军万马。紧接着，震惊世人的事情就发生了。威廉二世开始发表一些耸人听闻的言论，这些话犹如在整个欧洲大陆投下重磅炸弹，恶劣影响迅速扩散至全世界。更糟糕的是，这位德国皇帝在公开场合同样大放厥词。受邀出访英格兰时，威廉二世声称自己是全国上下唯一一个对英格兰持友善态度的德国人，还说他正在组建海军部队，对抗日本的威胁；他号称自己以一己之力将英格兰从苏联和法兰西的铁蹄中解救出来，令他们免于在后者的屠戮下卑躬屈膝、垂死挣扎，还说英格兰的罗伯茨勋爵能够在南非击退那些荷裔非洲人，全是他的作战计划的功劳，等等。他不顾皇权威严，亲自批准把这些离谱言论公开刊登于英国的《每日电讯报》（Daily Telegraph）。
近百年来，欧洲皇室从未有人胆敢在和平时期如此口出狂言。这一举动如同捅了马蜂窝，欧陆各国议论纷纷，英格兰皇室怒不可遏，德意志帝国的政治家提心吊胆。处于风暴中心的德皇终于慌了手脚，暗示总理冯·比洛替他承担罪过。他希望冯·比洛站出来宣称都是他的责任，是他强令君王发表这些骇人的言论。
“但是陛下，”冯·比洛抗议说，“无论在德国还是英国，没人会相信我有能力唆使陛下您说出这样的话。”
话一出口，冯·比洛就意识到犯了个大错误。德皇勃然大怒。
“你把我当蠢驴嘛？！”皇帝咆哮着，“你的意思是你绝不会犯我这么愚蠢的错误嘛？！”
冯·比洛意识到他应当欲抑先扬，但为时已晚。为了弥补，他决定赶紧补上赞美之词，效果果然不同凡响。
“我不是这个意思，”他恭恭敬敬地回答道，“陛下您的学问在各方面都比我渊博多了；您的军事才华有目共睹，除此之外，您在自然科学上也学识过人。您讲到气压计、无线电或是伦琴射线的原理时，我都万分敬佩。我对自然科学简直一窍不通，一点物理化学的常识都没有，连最简单的自然现象我都说不出个所以然。不过，”冯·比洛继续说，“可能是上帝补偿我吧，我唯一拿得出手的就是一点历史知识了，政治和外交方面也还勉强过得去。”
听到这些溢美之词，威廉二世喜笑颜开。冯·比洛吹捧了他，贬低了自己，单凭这一点威廉二世就既往不咎了。“我不是总跟你说嘛，”他愉快地叫嚷着，“我们在一起是最佳拍档！我们应该团结一致，一定要团结一致！”
德皇握住冯·比洛的手，紧紧握了许久。那天下午，他热情高涨地攥紧拳头大叫：“谁要是敢在我面前说冯·比洛的坏话，我就赏他一记正中鼻梁的直拳！”
冯·比洛及时救了自己。精明世故如这位德国总理，也仍然在一开始的时候犯了个错——他应该先讲自己的缺点和威廉二世的优点，而不是一上来就暗示堂堂德国皇帝是个需要监护人的弱智。
如果几句自谦和抬举的话语就能把不可一世的皇帝变为忠实伙伴，想想看，在日常生活中，谦逊和赞美能起到多么大的作用。如果使用得当，这一技巧就能在人际关系中创造奇迹。
承认自己的过错——哪怕是尚未改正的过错——能够促使对方重新审视他的行为。马里兰州的克拉伦斯·泽豪森近期的经历证明了这一点。
泽豪森先生发现十五岁的儿子最近开始抽烟。“我当然不想让戴维抽烟，”泽豪森先生告诉我们，“但是我和妻子都抽烟，我们没给儿子做好榜样。我向戴维解释了我在他的年纪如何染上了抽烟的陋习，尼古丁的威力让我渐渐成瘾，现在已经很难戒掉了。我如实告诉他咳嗽的毛病让我多么痛苦，并提醒他几年前他还整天跟在我屁股后面劝我戒烟呢。
“我并未直接告诫儿子别抽烟，也没有以抽烟的恶果来吓唬他。我只是告诉儿子我的亲身体会，以及吸烟给我的生活带来了怎样的影响。
“他想了想，决定高中毕业之前都不碰烟了。这些年过去了，戴维果然再也没有碰过烟，连抽烟的念头都再没动过。
“那次对话之后，我自己也决定把烟戒掉，并最终在家人的支持下取得了成功。”
卓越领袖都会遵从下面的原则：
原则 3
批评对方之前，先谈谈你自己的过错
Section 04 没有人喜欢听命于人
我曾经有幸和美国传记文学的泰斗人物艾达·塔贝尔小姐一同共进晚餐。席间我提及正在写这本书，于是我们开始讨论待人接物的要点。她告诉我，她为欧文·扬写传记的时候，曾经采访过一位和扬先生在同一间办公室共事三年的男士。这位男士说，这些年里，他从未听过欧文·扬对任何人下命令。欧文·扬从不会要求他们做这做那，也从不会说别这么做别那么做，而总是以建议代替命令。他会说“你可能想把这一点考虑进去”或是“你觉得这样做能奏效吗”。口述一封信之后，他经常会征询对方意见，问道：“你觉得这样写怎么样？”看过助手写的信之后，他会建议：“如果这样说或许更好一些。” 欧文·扬从不要求助手听命于他，他给人们独立尝试的机会，让他们放手去做，从错误中汲取经验。
这一技巧很容易让人改正错误。因其保护了对方的自尊心，让对方感到备受重视，所以能够得到配合而不引发逆反心理。
即使出发点是好的，颐指气使的命令也会令人怀恨在心。
丹·圣雷利在宾夕法尼亚州一所职业学校担任教师，他向我们讲述了这样一件事。他的一名学生在校园里违规停车，挡住了学校商店门口的路。于是一名教员生气地冲进教室，不耐烦地问：“谁的车把路挡上了？”车主回应后，这位教员嚷道：“马上给我把车挪走，不然我就用铁链把你的车捆起来拖走！”
确实是学生有错在先，不应该把车停在那里；但从那天起，不仅这名学生记恨那位教员，教室里的其他学生也联合抵制那位教员，做出种种让他难堪不快的举动。
如果他当时换一种处理方式，结局还会是这样吗？如果他友善地问“车道上是谁的车”，然后建议车主把车移一移，方便其他车开进来，那名学生一定会心平气和地去挪车，也没有人会对此愤愤不平。
将命令改为问句不仅听起来更悦耳，还能够激发创造力。如果对方参与了决策过程，他就更乐于付诸实施。
伊恩·麦克唐纳是南非一家小型工厂的经理，工厂主营精密器械部件制造。麦克唐纳先生近期有机会拿到一个大单，但他觉得以工厂目前的产能不可能完成这一单。工期早就排满了，新订单的时间又太仓促，在规定期限内交不上货的话就没法接单。
麦克唐纳并没有强迫员工加班工作赶工期，而是把大家都召集到一起，向他们解释目前的状况，并说明了这笔大生意会给公司带来很多利益，也会给员工带来更多收入。之后他开始问大家：
“诸位有没有赶出这一单的办法呢？
“能不能重新排一下工期，让咱们能把这一单也做出来？
“咱们的上班时间和工作量能不能为了这一单调整一下？”
员工们想出了许多办法，并且强烈建议他接下订单。他们以“我们一定能行”的态度努力赶工，最终按时交货。
聪明的领导者懂得：
原则 4
以引导代替命令
Section 05 给对方留足面子
几年前，通用电气公司遇到了一个难题——如何令查理·斯坦梅茨让出部门主管之位。斯坦梅茨无法胜任核算部门的管理职责，但却是电气专业上难得一见的天才，也是不可或缺的工程师，因此公司不敢冒犯他。公司知道他为人敏感易怒，于是灵机一动，为他特设了一个职位，任命他为通用电气公司的专职顾问工程师。他在电气方面的专业职责未受影响，只不过部门主管的职责另由他人接手。
斯坦梅茨对此感到非常满意。
通用电气的官员们也如释重负。他们巧妙地稳住了这位喜怒无常的明星雇员，规避了灾难性的后果，还给对方留足了面子。
给对方留面子——这一点至关重要，却往往被我们置于脑后。我们践踏他人的感受，横冲直撞，一意孤行；我们在他人面前训斥孩子或是下属，随心所欲，毫不留情。我们从未顾及对他们自尊心造成的伤害，而这些伤害原本只需要几分钟的思考或是几句贴心的话语就能够轻易化解。
在责骂或解雇员工之前，请想想上面这段话。
执业会计师马歇尔·A.格兰杰在给我的信中写道：“开除员工一点都不好受。被开除当然更不好受。
“我们的业务分忙季和淡季，一过个人所得税申报的高峰期，公司就要解雇好些人。
“用业内的行话形容大家对这件事的态度，就是‘没人喜欢挥起斧头’。于是我们习惯以这样的话草草了事：‘请坐，史密斯先生。忙季结束了，我们没有别的工作安排给你，你也知道咱们的合同是短期性质的。’诸如此类。
“这样的话会让对方感到失落，觉得公司辜负了他。这些人通常一辈子都在会计这个圈子中打拼，对于这样没有人情味的公司，他们自然也不会抱有任何感情。
“近期我决定改变策略，解雇临时员工的时候尽量通情达理一些。把他们叫进办公室之前，我会先认真地回想一遍他们整个冬季的工作表现，字斟句酌地说：‘史密斯先生，您的工作表现非常好（如果他确实做得很好）。纽瓦克市的那个项目很艰巨，而您不负众望，出色地完成了任务。我想让您知道，公司以您为荣。您这么有天赋，无论您走到哪里，都一定会出类拔萃。公司相信您的能力，也希望您记得公司在全心全意为您祝福。’
“结果如何呢？虽然同样是被解雇，但人们觉得好受多了，不再觉得被公司辜负。他们明白我们如果有工作机会，一定会留下他们；当公司再次需要他们的时候，他们也会因为这份情谊回来帮忙。”
在课上，两名学员举出工作中的例子，分别说明了吹毛求疵引发的负面影响和给对方留面子产生的正面影响。
宾夕法尼亚州的弗雷德·克拉克讲了公司里的一次冲突：“生产例会上，一名副总经理就生产过程向生产主管提出了质疑。他的问题非常尖锐，语气也咄咄逼人，意欲对这位主管兴师问罪。这位主管不想在其他同事面前丢人现眼，所以再三推诿。副总经理大发雷霆，当面呵斥主管谎话连篇。
“双方的良好关系就被这次冲突给毁了。这位主管原本是个模范员工，就因为这事再也得不到重用。几个月后，他离开了我们公司，转投竞争对手门下，听说在那儿干得很不错。”
另一位学员安娜·玛佐尼举的例子起因相似，但由于处理方式不同，结果也大相径庭。玛佐尼女士是一名食品包装公司的市场专员。入职后不久，她被委任了一项重要任务，负责新产品的试销活动。她告诉我们：“试销结果出来后，我简直吓傻了。之前做计划的时候我犯了一个严重错误，整个试销项目都白做了，必须推翻重来。更糟的是，我马上要在全公司面前汇报研究成果，根本没机会提前跟上司解释。
“我被叫去做报告的时候，整个人害怕得直抖。我竭力避免当场崩溃，告诉自己不能哭，不能让那些男同事觉得女人太情绪化，无法胜任管理职责。我简短地阐明原委，汇报说我会把研究重做一遍以弥补我的失误。说完之后，我忐忑地坐下，等着上司发飙。
“谁知上司不仅没对我发火，反而感谢了我的辛勤工作。他特意说，第一次主导新项目出点差错是难免的。他相信重做的市场调查一定精确无误，对公司也很有借鉴意义。他在所有同事面前强调他对我充满信心，也知道我尽了全力，我的失误仅仅是因为经验不足而不是能力不足。
“走出会议室的时候，我头仰得高高的，暗暗对自己发誓再也不会辜负上司对我的信任。”
即使你手握真理，对方大错特错，也请给对方留个面子。让对方丢脸除了会摧毁他的自尊心之外，别无益处。传奇的法国航空先锋兼作家安托万·德·圣埃克苏佩里曾写道：“我没有权利做出任何让对方感到自卑的言行。我怎么看他并不重要，重要的是他如何看自己。伤害别人的自尊是一种罪过。”
真正的领导者会：
原则 5
给对方留足面子
Section 06 如何激励他人走向成功
皮特·巴洛是我一位老朋友。他训练小狗很有一套，经常跟着马戏团巡回演出。我很喜欢看皮特训练那些新加入的小狗做杂耍表演。我注意到，每当小狗有一点点进步的时候，皮特总会拍拍它，给它食物，夸张地鼓励它。
这并不是什么新技巧。几个世纪以来，动物驯养员一直在使用这套方法。
令我困惑的是，当我们想要改变他人的时候，为什么不试试同样的方法呢？为什么不用奖励代替惩罚？为什么不用称赞代替责骂？哪怕他人只取得了一点微不足道的进步，也请真诚地表达你的赞赏，这些话语会成为他们前进的动力。
心理学家杰斯·莱尔在他的著作《宝贝，我一无所有，我拥有的全部就是我自己》（I Ain’t Much, Baby But I’m All I Got）一书中评论道：“赞许的话语如同抚慰人心的温煦日光，灵魂缺少它的滋养就无法像花朵般盛放。然而大多数人对于同胞只有寒风般凛冽的责难，从不愿给予些许阳光般和暖的夸奖。”
回首我自己的生活，往事历历在目。几句鼓励的话语曾经对我的人生道路产生了翻天覆地的影响。你的生活中是不是也曾有相似经历？历史上这样的例子更是不胜枚举。
多年前，在那不勒斯的某间工厂里，有一个十岁的小男孩正在做工。他一心想要成为歌手，但是启蒙老师打击了他的信心。“你唱不好的，”那位老师说，“你没那个嗓子。你的声音难听得就像风在敲打百叶窗。”
小男孩的母亲搂着他，安慰说他一定能唱得好，她能感受到他的进步。为了给小男孩攒下音乐课的学费，这位穷苦的农妇连一双鞋都不舍得买。她的称赞和鼓励改变了男孩的一生。这个男孩就是恩里科·卡鲁索，那个时代最伟大的歌剧演唱家。
十九世纪之初的伦敦，有一位少年立志要成为作家，然而幸运之神似乎一直在与他作对。他只上过四年学，父亲因为欠债而被扔进监狱。他从小就深知挨饿的滋味，历尽辛苦才找到一份给涂料罐贴标签的零工，工厂里老鼠遍地。夜里，他和两个贫民窟的流浪儿一同挤在阴暗狭小的阁楼上。他对自己的写作能力毫无信心，因为怕被人嘲笑，他在死寂的深夜里溜出门，惴惴不安地寄出第一篇稿子。退稿信一封接着一封，然而他从未放弃。终于有一天，一篇文章成功发表了。他一个先令的稿酬都没有拿到，但是文章得到了一位编辑的肯定。他抑制不住心中的狂喜，在街上漫无目的地走了一圈又一圈，不知不觉竟泪流满面。
那篇发表文章带来的鼓励和认可照亮了他的前途。没有那名编辑的鼓励，他一辈子都会寂寂无闻地在那间老鼠遍地的工厂里卖命。或许你也曾听说过这位少年的名字，他叫查尔斯·狄更斯。
另一个伦敦男孩在纺织品商店打工维持生计。他凌晨五点就要起床打扫商店，每天十四个小时的苦工令他痛苦不堪，度日如年。苦苦支撑了两年之后，一天早晨起床，他已经无法再多忍受一秒，连早餐都没吃就逃跑了。他长途跋涉了十五英里路，终于回到家中，见到了他那给人当保姆的母亲。
男孩不顾一切地哀求母亲，嚎啕着说他宁肯自杀也不愿意再回到店里。他写了一封长信给以前学校的老校长，倾诉他的凄苦与悲伤，字里行间流露出生无可恋的绝望。老校长鼓励他振作起来，深信不疑地说以他的聪明才智完全能够胜任更好的工作，并邀请他回学校担任教员。
老校长的赞许改变了男孩的未来，并在英国文学史上留下了不可磨灭的痕迹。这个男孩后来创作出无数畅销作品，用手中的笔挣了上百万美元。你大概也听说过这个男孩。他的名字是赫伯特·乔治·威尔斯。
以表扬代替批评是伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳奉行的基本教育理念。这位当代著名心理学家通过实验证明，如果将批评降至最低限度而着重强调表扬，人们的善举会被巩固，不良行径因为未被关注会逐渐弱化。
北卡罗来纳州的约翰·林格斯堡在子女教育中应用了这一方法。很多父母惯用的沟通方式是对孩子们大吼大叫。事实证明责骂的后果是孩子们越来越叛逆，绝非变得更优秀——家长亦是如此。亲子之间的鸿沟似乎变成了无解课题。
林格斯堡先生决定实践在课上掌握的原则。他汇报说：“我们决定试试看表扬的方式，不再对孩子们的错误唠叨不停。一开始这并不容易，我们眼里都是孩子们的各种缺点，很难找到值得表扬的地方。最终，我们发现了孩子们身上的一些优点并大加褒奖。令人惊讶的是，让人恼火的行为很快就偃旗息鼓了，其他缺点也渐渐变得无影无踪。为了得到表扬，他们开始主动努力把事情做好。我们简直不敢相信自己的眼睛。当然，改变是一个长期的过程，但是孩子们的言行举止已经规矩多了，变得越来越懂事。我们也该改改唠叨的陋习了。”这些变化源于对孩子们的每一次小小进步表示赞许。如果孩子们犯个小错误就厉声斥责，结果可想而知。
上述原则同样适用于工作场合。在加利福尼亚州经营打印店的基思·罗珀用这一方法解决了工作上的难题。罗珀注意到近期店里的印刷品质量上乘，而负责这批产品的印刷工是个新来的小伙子，还没有完全适应这份工作。主管觉得他态度消极，正考虑开除这名员工。
罗珀先生了解这一情况后，亲自找到这位年轻人并当面表扬了他刚刚完成的作品，特意强调这是他近期看到的质量最好的印刷品。他详细地分析了这些印刷品的闪光点，并肯定了年轻人对公司的重要性。
你觉得这位年轻人会因此改变对公司的态度吗？没过几天，他的态度果然与此前截然不同了。他对好几个同事复述了这次谈话，感动地说好的作品是会被公司欣赏的。那天之后，他成了这家公司最忠诚上进的员工。
罗珀先生并没有敷衍这位年轻的印刷工说“你干得很棒”，而是特别指出了对方工作中令人称许的细节。他的夸奖有理有据，而不是假意逢迎，因此听者会格外珍惜。人人都喜欢被称赞，但只有具体化的称赞才能够使人信服，不会被对方当作安慰话一笑置之。
请记住，尽管每个人都渴求赞许和认同，为此不惜付出一切代价，但是没有人需要虚伪和奉承。
请允许我再次重复：书中所授全部原则，只有出自真心，才能够发挥应有的效用。我并不提倡钻营取巧。我所倡导的，是一种全新的生活态度。
说到改变他人，如果你我能启发他人意识到自身潜能，那么其意义将远胜于改变他人，甚至堪称重塑对方的人格。
听起来很夸张吗？那么不妨来读读美国最负盛名的哲学家、心理学家威廉·詹姆斯的精辟见地：
和人类所具备的潜能相比，我们仍处于蒙昧之中。人类的身心力量只有极小部分得到了发挥。广义而言，人类个体远未到达极限。人类囿于自身习惯，从未将与生俱来的诸多能力发挥至极致。
是的，正在读此书的你，可能也囿于自身习惯，从未将与生俱来的诸多能力发挥至极致。赞许就是其中一种你未尽其用的强大能力。你的赞许能够让他人发觉自身潜在的无限可能。
潜能如同花蕾，在批评中枯萎，为赞许而盛放。如果你希望卓有成效地领导他人，就请：
原则 6
夸奖他人每一点微小的进步，“由衷地赞许，不吝啬赞美之词”
Section 07 用美誉激励他人
如果曾经优秀的员工开始玩忽职守，你会怎么做呢？开除他？于事无补；训斥他？引发愤恨。不妨看一看下面这个例子。亨利·汉克先生在印第安纳州一家卡车经销店担任服务部经理。他手下一名机修工近期的工作态度越来越消极。汉克先生并没有骂他或是威胁他，而是把他叫到办公室里和他谈心。
“比尔，”汉克先生开口道，“你是很优秀的专业人才。你做这行的年头也不短了，客户都放心地把车交给你，还在公司面前对你称赞有加。但是最近你在每项工作上花的时间越来越多，质量也没有达到你之前的水准。一直以来你都表现出色，我想你也知道我对目前的状况不是很满意。也许我们能一起找到改进的方法。”
比尔回答说他并未意识到自己最近的表现不够好，并向老板保证他能够胜任目前的工作，未来也会继续提高专业能力。
比尔兑现承诺了吗？毫无疑问，以前那个手脚麻利、一丝不苟的机修工又回来了。他不想辜负汉克先生给他的美誉，因此力求重现以往的工作水准。
鲍尔温机车厂董事长萨缪尔·沃克莱因曾经说过：“如果你赢得了对方的敬意，并对他某一方面的能力表示尊重，他就会服从你的领导。”
简而言之，如果你希望对方提高某方面的能力，就请装作他早已拥有这一品质。莎士比亚曾言：“倘若您德行尽失，也请装腔作势。”不妨相信对方已经具备你所期望的美德，并且把你的信念传递给对方，对方定会竭尽全力维护他在你心目中的形象。
乔吉特·勒布朗在她的著作《一生的纪念：我与梅特林克的生活》（Souvenirs, My Life with Maeterlinck）中，提到了一位“比利时灰姑娘”的惊人蜕变。
隔壁酒店的女仆每日为我送来三餐，她早先在洗碗处打下手，所以被叫做“洗碗工玛莉”。她相貌古怪，既斜视又罗圈腿，从内在到外在都卑微不堪。
一天，她用通红的双手为我端来意式通心粉的时候，我忍不住贸然对她说：“玛莉，你不知道你身上有多少宝贵的特质。”
玛莉愣住了。她向来习惯隐藏感情，生怕一举一动会闯下大祸。她把盘子放在桌上，叹了口气，率真地说：“夫人，这话要不是您说的，我永远也不会信。”她没有疑惑不解，也没有问我任何问题。她只是慢慢走回厨房，对大家重复了我刚才说过的话。她对这句话深信不疑，以至于没有任何人取笑她。从那天开始，人们或多或少地开始尊重她了。而最令人感到惊奇的是玛莉自身的改变。她相信自己身上一定蕴藏着神迹，开始爱惜自己的身心，干涸的青春重新焕发出蓬勃生机，恰到好处地修饰了她的质朴无华。
两个月后，她宣布和主厨的外甥订婚。“我要做太太啦。”她告诉我这一喜讯，并且向我道谢。我短短的一句话竟然改变了她的生活。
乔吉特·勒布朗的美誉给了洗碗工玛莉人生的希望。为了不辜负这一美誉，玛丽如同焕发新生。
比尔·派克在佛罗里达的一家食品公司担任销售代表。他们公司刚刚推出了新的产品，比尔热情洋溢地向当地最大的独立食品市场推荐，不料对方主管拒绝产品入驻。比尔冥思苦想了一整天，决定回家之前再争取一次。
他回到商场，对主管说：“杰克，早上我一走出你们公司大门，就想起来我的介绍并不全面。能不能再占用您一点时间，讲一下我遗漏的要点。我一直很感激您的耐心倾听，也很敬重您面对改变的开放态度。”
杰克会再给他一次机会吗？为了维护他在比尔心中的地位，他当然不会拒绝这一请求。
马丁·菲茨休是爱尔兰都柏林的一名牙科医生。一天早晨，他的患者在漱口时指出金属杯座看上去很脏。当然，患者是用纸杯盛水，没有直接接触杯座，但是设备上的任何污渍都是一种不专业的体现。
送患者离开后，菲茨休医生回到办公室，给布里吉特写了一张便条。布里吉特是医院的杂工，每周来他的办公室打扫两次。他写道：
亲爱的布里吉特：
我们见面只有寥寥数次，因此我觉得有必要专门向你道谢。感谢你一直以来细致入微的清洁工作。顺便说，我觉得一周两次、每次两小时的清洁时间很紧迫，假如你觉得有必要多花半个小时做一些定期清洁，比如刷洗金属杯座，请您自便。当然，我会为你额外的工作时间付费。
“第二天我走进办公室的时候，”菲茨休医生说，“桌子干净得反光，椅子也洁净如新，光滑得我都坐不住。我又走到诊疗室，镀铬的杯座在应有的地方静置着，我从未见过它如此闪耀。我对杂工表明了我的期望值，她也因此完全超越了此前的表现。她用了额外时间吗？正如你猜想的那样，一秒都没多用。”
俗话说：“给狗安个坏名声，就如同把它送上绝路。”不妨将好名声赠予他人，然后看看由此带来的改变。
露丝·霍普金斯在纽约布鲁克林的一所小学教四年级。开学第一天，她翻看着学生名册，新学期伊始的兴奋与期待立刻被焦虑不安取代。学生名册上，汤米的大名赫然在列。这个小男孩是学校里无人不知的“坏小子”。汤米三年级的班主任在同事和校长面前抱怨过无数次汤米的恶劣行径。他不只是淘气，还多次严重违反学校纪律，挑衅男孩、调戏女孩、顶撞老师，而且越长大越无法无天。他唯一的可取之处就是学习能力很强，学校的功课从来难不倒他。
霍普金斯夫人决定马上着手解决“麻烦汤米”的问题。欢迎新同学的时候，她特意夸奖了每个学生，说“萝丝，你的裙子真漂亮”，“艾丽西娅，我听说你画画很棒”。轮到汤米的时候，霍普金斯夫人望着他的眼睛，一字一顿地说：“汤米，我知道你天生就是当领导者的料。这学期我就靠你了，希望你能帮我把咱们班变成整个四年级最厉害的班级。”随后的几天，霍普金斯夫人不断强调她对汤米有信心，表扬他做的每一件事，评价说她能看出来他是个好学生。这个九岁的小男孩又怎会辜负这样的美誉呢？他果然没有让霍普金斯夫人失望。
如果你想在改变他人行为这一艰巨任务上取得成功，请：
原则 7
用美誉激励他人，他就会努力不辜负你的期望
Section 08 鼓励对方勇于改变
一位单身多年的老友在年近不惑之时，终于找到了人生归宿。在未婚妻的劝说下，他重新开始学舞蹈。“上帝知道我有多需要上舞蹈课，”他对我坦白说，“我这么多年没跳过舞了，舞步就像二十年前一样土气。我请的第一位舞蹈老师大概说的是实话，她说我跳得完全不对，让我抛开旧习惯从头开始学。但我被她的评价伤透了心，再也没有动力学下去了，所以辞退了她。
“第二位老师很可能在说谎，不过她说的都是我爱听的。她轻描淡写地说我的舞步有点老派，但是基础很不错，并保证我很快就能掌握新舞步。第一位老师总在强调我的错误，让我都没信心了；这位新来的老师却截然相反，她总能找到我的优点并鼓励我，对我的失误视若无睹。‘你天生就有律动感，’她煞有介事地说，‘绝对是天生的舞者。’我的自知之明告诉我，我不过是一个学跳舞的普通中年人，但是在内心深处，我总是忍不住相信她说的话。当然，她这么说也许只因为我付她工资，但是揭穿这一点又有什么益处呢？
“无论如何，要不是她那么肯定我有律动感，我跳舞一定没有现在好。她的话给了我鼓励和希望，让我想要不断提升自我。”
如果你对孩子、爱人或是员工说他在某件事上笨手笨脚、没有天赋、毫无可取之处，你会毁了他们进步的动力；如果你采用相反的方式，充分鼓励他，指出这件事对他来说易如反掌，告诉他你充分相信他的能力或者说他一定有潜能做成这件事，那么他一定会为此竭尽全力。
洛厄尔·托马斯深谙人际关系的艺术。他在日常生活中经常运用上述技巧激发人们的勇气和信心。一个周六晚上，我正在托马斯夫妇家中做客。他们在温暖的壁炉旁边展开了桥牌友谊赛，并邀我加入。桥牌？不不，我可不行。我对桥牌一窍不通，在我眼里，桥牌简直深不可测。不行，没戏！
“怎么了，戴尔，桥牌没什么技巧可言，”洛厄尔说，“无非就是一点记忆力和判断力。你写过关于记忆力的文章，一定手到擒来。来吧，绝对合你胃口。”
我还没反应过来，就不知不觉地动了心。只因为托马斯说我有天赋而且游戏很简单，所以我有生以来第一次坐到了桥牌牌桌前。
谈到桥牌，我想起了埃利·克勃森。他的著作曾被译成十几种文字，销量上百万。克勃森先生告诉我，是一位年轻女士的鼓励令他走上了职业桥牌手的道路。
一九二二年克勃森初到美国的时候，曾试图在高校谋取一个哲学或是社会学领域的教职，不料屡屡碰壁。
之后他转行卖煤，结果血本无归。
再之后他当了咖啡销售，同样一败涂地。
他一直把玩桥牌当作业余爱好，从未想到有朝一日会教授桥牌。起初他桥牌打得并不好，为人又固执，总是问个不休，连牌局结束后还会刨根问底，所以没人愿意和他打牌。
不久后，他与美丽的桥牌教员约瑟芬·迪伦一见钟情，并结为连理。约瑟芬注意到克勃森分析牌局的时候极为认真，对他说他一定会成为桥牌大师。克勃森告诉我，就是为了这一句认可，他决定把桥牌当作职业。
克拉伦斯·琼斯是我们课上的一名教师，在俄亥俄州的辛辛那提工作。他的鼓励让儿子觉得改正错误并没有看起来那么困难，从而改变了儿子的一生。
“一九七〇年的时候，我的儿子大卫搬来辛辛那提和我同住。那时他才十五岁，生活却屡遭不幸。一九五八年，他在车祸中头部受伤，前额上留下一道触目惊心的伤疤。一九六〇年，他母亲和我离婚，他跟着他母亲搬到得克萨斯的达拉斯。他在达拉斯的学校里一直被当成学习有困难的孩子，被迫接受特殊教育。大概就是因为那道疤，学校认为大卫脑部受损，跟不上正常的学习节奏。他那时才念到七年级，比同龄人落后了两个年级。他背不出乘法表，算数的时候总是扳手指，也几乎没有读写能力。
“不过大卫有一个优点，他很喜欢研究收音机和电视机的原理，并想成为一名电视技术员。我对他的想法表示赞许，提醒他说电视技术员参加培训之前都要掌握数学。为了帮大卫学好数学，我买了加减乘除四组卡片，随机向他提问。如果他答对，我就把答对的卡片放到一边；如果他答错，我会告诉他正确答案，再把对应的卡片放到另外一边。每当大卫答对题目，特别是之前曾做错的题目时，我都会大加赞赏。每一晚，我们都把之前做错过的题目重做一遍，并且记录用时。我向他保证，如果他能够在八分钟之内做对全部题目，我们就不用再重复这件事了。然而这对于大卫来说似乎是个不可能完成的任务。第一晚，我们用了整整五十二分钟。第二晚四十八分钟。然后是四十五、四十四、四十一、四十分钟以内……只要大卫取得一点小小的进步，我都会把妻子叫进来，每人给儿子一个大大的拥抱，然后三个人一起跳吉格舞。一个月之后，大卫已经能在八分钟之内准确无误地做完全部题目。每当他的成绩有所提高，他都会积极要求再重新做一遍。他惊喜地发现学习是一件轻松好玩的事情。
“大卫的代数成绩自然而然有了飞跃。掌握了乘法之后，代数对他而言变得格外简单，还破天荒地得到了一个‘B’的高分，连他自己都震惊了。随之而来的是其他出人意料的改变。他在阅读上进步极大，并且逐渐显露出绘画方面的天赋。学年快结束的时候，科技老师请他布置一次展览。他制作了一系列结构复杂的模型，演示杠杆的效用。这不仅需要绘画和建模的能力，更需要灵活应用数学原理。他的展品在学校的科技节上被评为第一名，还入选了城际竞赛，在辛辛那提获得三等奖。
“他做到了。这个留过两级，被认定‘脑损伤’的男孩，这个被同学叫做科学怪人‘弗兰肯斯坦’、说那道疤害他丢了脑子的男孩，终于开始相信自己的潜力。成绩如何呢？从八年级到高中，光荣榜上年年都有他的名字。高中时他还入选了‘全国优秀生协会’。一旦他意识到学习并没有那么困难，他的整个人生就此改变。”
如果你想帮助他人进步，请记得：
原则 8
鼓励对方勇于改变，让改正错误听起来轻而易举
Section 09 让对方乐于为你做事
一九一五年是人类历史上最令我不忍卒读的章节。当时欧陆各国战火纷飞，自相残杀，惨烈血腥之状令大洋彼岸的美国也为之骇然。脱轨的世界能否迎来和平？无人知晓。然而伍德罗·威尔逊决意一试。他决定派一名亲信作为和平的使者出访欧洲，冒险与各国斡旋。
听闻此讯，国务卿威廉·詹宁斯·布莱恩跃跃欲试。作为和平主义者，他想为国效力，也想在历史上写下浓墨重彩的一笔。不料威尔逊却委派了另外一个人——他的密友兼幕僚爱德华·豪斯上校。豪斯本人并不想冒犯布莱恩，但不得不硬着头皮亲自把总统的决定告诉布莱恩。
“布莱恩听说我将会作为和平大使出访欧洲，失望之情明明白白地写在脸上，”豪斯上校在日记中写下了当日的情景，“他说他原本想亲自出马……”
“我对他说，总统认为这件事还是不要声张为好，如果他亲自出访，势必引起极大骚动，人人都会揣测为什么他会在欧洲……”
豪斯上校的弦外之音不言而喻。他暗示布莱恩太过矜贵，亲自做这件事有失他的身份。布莱恩听了这番话，自然十分受用。
豪斯上校深谙人情世故，他懂得人际关系的重要准则——让对方心甘情愿地为你效劳。
伍德罗·威尔逊邀请威廉·吉布斯·麦卡杜加入其内阁的时候，同样遵从了这一准则。这是威尔逊能够给予他人的最高荣誉，然而他向麦卡杜发出邀请的方式却令麦卡杜受宠若惊。麦卡杜回忆道：“总统说他正在组建内阁，如果我愿意屈尊出任财政部长，他会觉得荣幸之至。他说话的方式让人觉得心里很舒服，明明是授予我无上的荣誉，却说得像是求我帮忙一样。”
遗憾的是，威尔逊没有坚持使用这一技巧。如果他一以贯之，美国的历史或许会有不同的走向。譬如说，威尔逊发起国际联盟一事就激怒了参议院和共和党。出席和平会议的时候，威尔逊拒绝让共和党的杰出领袖伊莱休·鲁特、查尔斯·埃文斯·休斯或是亨利·卡伯特·洛奇陪同出席，却带了他自己组建的党派中一个不知名的小人物。在国际联盟一事上，威尔逊完全把共和党排斥在外，既不给对方决策权，也不给对方参与感。粗暴的处理方式导致威尔逊最终自食其果。他仕途尽毁，身心健康也受到了重创。美国最终没有加入国际联盟，历史进程因此产生巨变。
这一“让对方乐于为你效劳”的方法并不是政客与外交官员的专利。印第安纳州的戴尔·费里尔借鉴这一方法激发了子女做家务的积极性。戴尔说：
“我给儿子杰夫分配的任务是捡拾田里掉落的梨子，这样在附近割草的人们就不必担心误踩到这些果子了。可杰夫很讨厌这项工作，总是敷衍了事。人们不得不在干活的时候停下脚步，拾起四下散落的梨子。我没有对儿子吹胡子瞪眼睛，而是对他说：‘杰夫，咱俩来做个交易吧，一筐梨换一美元。但如果你工作做完之后地里还有梨没捡干净，我每发现一个梨就要倒扣一美元。怎么样？’正如你们能预见到的，儿子不仅把地里的梨子捡拾一空，还恨不得把树上的梨子全都摇下来呢。”
我认识的一个人经常收到各种演讲邀请，有的来自朋友，有的是受其他人情所托。他婉拒这些邀约的方式非常巧妙，丝毫不会惹恼对方。他既没有说自己太忙，也没有找任何的借口。那他是怎么做的呢？他先是真诚地感谢对方的抬举，为无法出席道歉，紧接着向对方推荐了另外的演讲者。换句话说，他没有给对方生气的时间，而是立刻转移了话题，令对方马上把关注点转移到另一位候选人身上。
甘特·施密特在西德参加了我们的培训。在他管理的食品商店里，一名员工总是粗心大意地放错价签，由此引发了顾客的不满和投诉。施密特先生三番五次地提醒这名员工，甚至当众批评过她，但是收效甚微。最后施密特先生想到了一个办法。他把这名员工叫进办公室，任命她为店里的价签主管，负责检查店里的货架和价签是否一一对应。新的职责和头衔彻底改变了这名员工的态度，从那以后，她对工作尽职尽责。
听起来很幼稚吗？也许吧。人们也是这么说拿破仑的。他向一万五千名士兵颁发了他设立的荣誉军团十字勋章，并授予18名将领“法兰西元帅”的称号。他还把他的军队命名为“大军团”。人们批评他给士兵发的勋章是“玩具”，让那些老兵变得麻木不仁。但是拿破仑回敬道：“玩具才能够治人啊。”
拿破仑可以用名衔和权力治人，你也可以。我在纽约的朋友欧内斯特·金特夫人就用这个法子解决了她的烦心事。她家附近总有小男孩跑来跑去，把她的草坪弄得乱七八糟。她说过他们，也哄过他们，但都无济于事。于是她把领头的小男孩叫过来，给了他一项特别的工作。她任命这个小男孩当她的“私家侦探”，保卫她的草坪免受“入侵”。这下问题圆满解决了。她的这位“私家侦探”在草坪附近生起营火，把一块烙铁烤得通红，威胁说谁要敢踏上草坪一步，就别怪他不客气。
如果想改变对方的态度或行为，领导者须将下述建议谨记在心：
实事求是。做不到的事情请不要承诺。忘记自己的私利，关注对方的利益；
目的明确。清楚知道你希望对方做什么；
有同理心。扪心自问什么是对方真正的需求；
换位思考。想一想对方帮你做事能得到哪些好处；
利益交换。找到上述好处与对方需求的结合点；
表明态度。提出请求的时候，向对方说明他如何能从中受益。
我们当然可以简单粗暴地直接下令说：“强尼，明天我们有客人来，快去把库房收拾一下。把地扫一扫，把库存的货物在架子上码好，再把柜台擦干净。”我们也可以向强尼指出这样做的好处，用不同的方式表达同样的意思：“强尼，我们现在有一项工作要做。如果现在赶快把它做完的话，咱们就不用老想着这件事了。我明天要带一些客户来参观咱们公司的设备。我想带他们看看库房，但是库房现在太乱了。要是你能把地扫了，把货物码到架子上，再把柜台擦干净，咱们公司肯定能给人留下好印象，你也功不可没。”
强尼会高高兴兴地按照你的指示去做吗？他不一定会高高兴兴，但至少会比听到第一种说法愉快多了。如果你事先知道强尼很在意库房的整洁程度，也很愿意为公司形象做出努力，这种说法一定会让他更加配合。同时你还提醒他这项工作早晚都要做，要是现在做好就不用总为这件事心烦意乱了。
如果你觉得这些方法能够万无一失，那你就太天真了。不过大多数人的经验证明，使用这些方法确实能够有效地改变他人的态度。哪怕成功率只提高了百分之十，那也意味着你比从前进步了百分之十——这是你自己从中获得的好处。
想让他人做某事的话，就请：
原则 9
让对方乐于为你做事
小结
如何改变他人，成为领导者
原则1 欲抑先扬
原则2 间接地引起对方的注意
原则3 批评对方之前，先谈谈你自己的过错
原则4 以引导代替命令
原则5 给对方留足面子
原则6 夸奖他人每一点微小的进步，“由衷地赞许，不吝啬赞美之词”
原则7 用美誉激励他人，他就会努力不辜负你的期望
原则8 鼓励对方勇于改变，让改正错误听起来轻而易举
原则9 让对方乐于为你做事